Newsletter-Mai 2026

Retour
La troisième édition annuelle du rapport Capgemini Research Institute sur la réindustrialisation révèle un paradoxe croissant. Près des trois quarts des organisations (73 %) ont désormais une stratégie de réindustrialisation en place ou en développement, mais les investissements planifiés sur trois ans ont reculé de 3 400 à 2 500 milliards de dollars en un an. L’incertitude géopolitique qui justifie la réindustrialisation est aussi ce qui en ralentit l’exécution. L’enquête, conduite auprès de 1 200 dirigeants dans 13 secteurs et 11 pays en janvier 2026, documente comment les organisations qui avancent malgré tout s’appuient sur l’IA agentique, l’automatisation avancée et les jumeaux numériques pour rendre viable économiquement une production relocalisée à coût élevé.
IT Social 29/05
Lanceurs d’alerte : le recours au Défenseur des droits progresse de façon exponentielle
La Défenseure des droits publie ce jeudi son deuxième rapport sur la protection des lanceurs d’alerte en France. Il montre la grande diversité des profils et des sujets. Si la réforme de 2022 a donné un coup de fouet au dispositif, il doit encore évoluer, estime Claire Hédon.
« Un droit en construction » mais aussi « un droit en voie d’émancipation ». C’est ainsi que la Défenseure des droits, Claire Hédon, et son adjointe chargée de l’accompagnement des lanceurs d’alerte, Cécile Barrois de Sarigny, qualifient le dispositif français de reconnaissance et de protection dans le rapport que publie ce jeudi l’institution.
Les Echos 28/05
Managing Growing Reputational Risks In 2026
Boards and c-suites in 2026 are prioritizing how they manage reputational risk in a shifting global landscape. WTW’s 2026 Global Reputational Risk Readiness Report shows that rising concern is driving greater focus on monitoring and managing reputational risks.
Increased uncertainty and concern about reputational risks
The recent WTW survey suggests organizations experience uncertainty as decisions that once were seen as internal (from where to locate production to how to price offerings) are becoming contentious as investors, consumers, employees and governments increasingly scrutinize companies’ values and priorities.
Forbes 15/05
Principes de gouvernance de l’IA pour les Conseils d’administration
Depuis début 2023, l’IA a progressé à un rythme sans précédent, à travers ses formes analytique, générative, agentique et autres. Cette évolution rapide a placé l’IA en tête des priorités de presque tous les Conseils d’administration dans le monde.
Les Conseils sont confrontés à plusieurs impératifs : superviser la stratégie IA, gérer les risques émergents, évoluer dans un environnement en mutation rapide et trouver le bon équilibre entre innovation et contrôle. Les administrateurs ont besoin de clarté et de structure.
Notre publication « Principes de gouvernance de l’IA pour les conseils d’administration » propose un cadre pratique, pertinent à l’échelle mondiale, pour guider les administrateurs dans une supervision responsable et stratégique de l’IA.
KPMG 02/06
Anticiper, s’adapter, arbitrer : le quotidien des risks managers face à l’incertitude
Dans un environnement instable et difficilement prévisible, les risk managers voient leur rôle profondément évoluer. Ils doivent repenser leurs pratiques et leur organisation pour encaisser les chocs.
Ce qui, hier encore, relevait de scénarios hypothétiques est devenu une réalité quotidienne. Pour Camel Sekkai, directeur des risques et des assurances du groupe Petit Forestier, spécialisé dans la location de véhicules réfrigérés, chaque soubresaut géopolitique impose désormais des décisions immédiates, au plus près du terrain. « Avant, on analysait des risques. Aujourd’hui, nous devons gérer des situations presque impossibles à anticiper et qui évoluent en permanence », résume Camel Sekkai.
Les Echos 21/05
Détectives en entreprise : place aux financiers
Directeur de la sûreté, responsable de la lutte contre la fraude, comité d’éthique, contrôle interne : les entreprises prennent la mesure des risques et renforcent leurs capacités internes d’enquête. Elles sont de plus en plus à la recherche de fins limiers affûtés en finance, droit et réglementation.
Ce 1er juin, Veolia s’est doté d’une direction compliance, sûreté et cybersécurité confiée à Fabrice Gardon, ancien directeur de la Police judiciaire de Paris. EDF, France Télévision ou LVMH : d’autres grands groupes comptent dans leurs rangs des figures influentes de la police ou de la gendarmerie. Mais les enquêtes en entreprise ne sont toutefois ni réservées aux anciens membres des forces de l’ordre, ni uniquement axées sur le cyberterrorisme et la géopolitique. Elles constituent aussi une piste de reconversion pour des fonctions finance, susceptibles de traiter, détecter et prévenir un grand nombre de risques.
Option Finance 02/06
Que craignent les entreprises ? Nouvelle géographie du risque géopolitique
Le risque géopolitique s’est imposé, en quelques années, comme une variable centrale de la stratégie des entreprises. Pourtant, ni sa définition ni sa perception ne font l’objet d’un consensus.
Cette étude en propose une cartographie à partir d’un corpus constitué des rapports annuels des 100 plus grandes capitalisations boursières mondiales, analysés à l’aide d’outils d’intelligence artificielle appliqués aux sections à forte portée stratégique — Risk Factors, Management Discussion & Analysis et lettres aux actionnaires. L’ambition n’est pas de mesurer le risque géopolitique auquel ces entreprises sont exposées, mais d’analyser la manière dont elles le formulent, le hiérarchisent et l’intègrent dans leur gouvernance.
IFRI 28/05
L’enjeu économique et humain de la transmission des entreprises familiales
À l’échelle mondiale, le capitalisme familial connaît un moment charnière. Longtemps perçues comme des survivances d’un capitalisme patrimonial en voie d’effacement, les entreprises détenues et contrôlées par des familles s’imposent désormais comme des acteurs centraux de la mondialisation. Des groupes emblématiques, à l’image de ceux portés par les familles Arnault, Pinault ou Bolloré en France, illustrent cette permanence et cette puissance.
Selon les estimations de McKinsey, près des deux tiers des entreprises dans le monde relèvent, à des degrés divers, d’un actionnariat familial, même si la majorité d’entre elles demeure de taille modeste. La réalité est encore plus frappante au sommet de la pyramide économique : d’après The Economist, les entreprises familiales – définies comme celles où une même famille détient au moins 20 % du capital ou des droits de vote et où une transmission intergénérationnelle a été réalisée – représentent près d’un quart des grandes sociétés cotées dans le monde. 
Le Cercle de l’épargne 07/05
Dans cette section, découvrez le témoignage d’un consultant Arengi et/ou d’un chef de projet sur les coulisses d’une mission, un sujet d’actualité ou une expertise métier…

Dépendances, chaînes de valeur, processus critiques : pourquoi la modélisation passe avant la cartographie 

Pendant longtemps, les organisations ont abordé le pilotage des risques en construisant d’abord une cartographie : identifier les risques, les évaluer, les hiérarchiser. Cette approche reste valide, mais elle cache une limite majeure : elle traite les risques de manière isolée, détachée du contexte opérationnel où ils se matérialisent réellement. 

Certaines organisations ont essayé de contourner ce problème en structurant leurs cartographies par processus. Mais c’était surtout un axe de rangement : les risques restaient organisés dans une grille hiérarchisée par processus, sans une véritable modélisation du flux opérationnel lui-même. On pouvait agréger « tous les risques du processus d’approvisionnement », mais on ne voyait pas le processus : ses étapes critiques, ses points de décision, ses flux de données, ses vrais points de rupture. 

Un risk manager qui regarde une cartographie par processus, même bien organisée, ne saura pas où se situent les vraies vulnérabilités. Il ne verra pas comment un composant critique circule réellement, à quelles étapes il est exposé, ou comment une rupture cascaderait dans le flux. 

Du classement à la modélisation 

Historiquement, le logiciel d’Arengi s’est construit autour de la cartographie comme porte d’entrée. C’est logique : identifier les risques avant d’en piloter la maîtrise. Puis l’organisation par processus a apporté une meilleure consolidation. Mais ce qui manquait, c’est la modélisation visuelle du processus lui-même — le flux, les étapes, les décisions, les acteurs, les points critiques. 

Beaucoup d’organisations complexes raisonnent autrement. Elles pensent en processus : comment fonctionne mon approvisionnement ? Où sont les étapes critiques ? Quels sont les points de basculement vers une rupture ? Qui pilote quoi à chaque étape ? 

Pour ces structures, le chemin optimal n’est pas de partir des risques pour trouver les processus. C’est d’abord de modéliser visuellement le processus, puis d’y accrocher les risques, les moyens de maîtrise, les responsabilités et les scénarios de continuité. Cela change tout : les risques cessent d’être des éléments abstraits dans une matrice pour devenir des menaces concrètes localisées dans un flux opérationnel. 

C’est précisément ce que permet désormais le logiciel d’Arengi. L’outil intègre aujourd’hui un module de visualisation qui permet de modéliser graphiquement le processus — ses étapes, ses points de décision, ses acteurs et ses points critiques — et d’y rattacher directement les objets de l’application : risques, moyens de maîtrise, incidents et tout autre objet. La modélisation cesse ainsi d’être un préalable théorique pour devenir le véritable point d’entrée du pilotage des risques.
Jean-Victor LACAVE BAIJARD
Directeur des opérations
Vous êtes à la recherche d’un outil pour piloter vos démarches de maîtrise des risques ? Découvrez notre logiciel, sans plus tarder prenez RDV avec un de nos chefs de projet !
JE PRENDS RDV
Connaissez-vous nos autres Newsletters ?
Je suis intéressé(e) !
Envoyer Envoyer
Partager Partager
Vous avez apprécié notre newsletter, mais n’êtes pas abonné ? C’est le moment : Risques & Gouvernance Newsletter
Copyright © 2026 Arengi, Tous droits réservés.