Retrouvez-nous sur notre stand (n°64) du 5 au 7 février 2025 à Deauville.
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Jeudi 6 février, 14h30 : Fanny DREYFOUS-DUCAS, Directrice conseil chez Arengi, interviendra lors du Parcours Durabilité : Mieux maitriser les risques ESG pour une performance optimisée de l’entreprise responsable.
The 20th edition of the Global Risks Report 2025 reveals an increasingly fractured global landscape, where escalating geopolitical, environmental, societal and technological challenges threaten stability and progress. This edition presents the findings of the Global Risks Perception Survey 2024-2025 (GRPS), which captures insights from over 900 experts worldwide. The report analyses global risks through three timeframes to support decision- makers in balancing current crises and longer-term priorities. Word Economic Forum 15/01 Global Risk Report 2025 – PDF
Oliver Wild (AMRAE) : “L’art du risque c’est bien le maîtriser pour mieux gérer ses opportunités”
A l’occasion des 32èmes Rencontres 2025 de l’AMRAE (association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise), avec pour thème “l’Art du Risque, Sculpteurs d’Opportunités”, du 5 au 7 février prochain à Deauville, Cécile Desjardins, rédactrice en chef adjointe de l’Opinion, reçoit le président de l’AMRAE, Oliver Wild.
Découvrez l’intégralité de l’entretien ici : l’Opinion 23/01
Board Risk Oversight and Environmental and Social Performance
There is growing recognition that E&S issues are associated with major risks and opportunities and that these issues can materially affect firm performance and valuation (e.g., Ceres 2019; Liang & Renneboog 2017; NACD 2017). This has, in turn, led investors and other stakeholders to call on boards to consider E&S issues in their overall risk oversight and, in doing so, to identify, monitor, and respond to present and potential E&S risks (e.g., NACD 2022; WLRK 2022).
Motivated by these developments, in a recent study forthcoming in the Journal of Accounting and Economics, we examine the relation between board risk oversight and three elements of firms’ E&S performance. Specifically, we study the following three research questions: Harvard Law School Forum on Corporate Governance 09/01
Devoir de vigilance, CSRD… pourquoi la France temporise sur des mesures clés du Green Deal
Simplifier. À Paris et à Bruxelles, le gouvernement Bayrou utilise le même vocabulaire. En ligne de mire : “les pyramides de normes”, régulièrement désignées comme coupables, tantôt de la crise agricole, tantôt de la compétitivité des entreprises françaises et européennes.
Vendredi matin, le ministre délégué chargé de l’Europe, Benjamin Haddad, a ainsi annoncé sur le réseau social X le souhait de la France de voir simplifiées, voire suspendues des dispositions clés du Green Deal, pourtant déjà votées, après la parution d’une note en ce sens dans plusieurs médias. “Nous demandons à l’Union européenne de revoir sa directive sur le reporting et de repousser sine die la directive sur le due diligence”, a-t-il ainsi écrit, ajoutant : “Nos entreprises ont besoin de simplification, pas d’alourdissement administratif supplémentaire.”
Les conseils d’administration à la manœuvre sur les enjeux de société
BCG, Heidrick & Struggles, et le Corporate Governance Centre de l’INSEAD publient les résultats de l’édition 2024 de leur étude sur la gestion des problématiques sociétales par les conseils d’administration. Cette enquête s’appuie sur les retours de 444 administrateurs et dirigeants d’entreprises cotées et non cotées en Amérique du Nord (22%), en Europe (46%), en Asie-Pacifique (21%), en Afrique et en Amérique du Sud. Entre autres résultats, le rapport souligne que:
Une majorité d’administrateurs considèrent que c’est aujourd’hui de la responsabilité des entreprises que de s’impliquer dans la gestion de problématiques sociétales, telles que le changement climatique ou la réponse aux soubresauts géopolitiques (77%). Dans ce cadre, 23% considèrent même que cela doit être un objectif prioritaire, au même titre que la performance économique.
Si respectivement 82% et 72% des administrateurs considèrent avoir une lecture claire des enjeux liés au développement durable ou à la géopolitique, seuls 48% d’entre eux se sentent en mesure de pleinement appréhender les implications de la montée en puissance de l’intelligence artificielle.
Dans ce contexte, un climat de défiance se dessine au sein des instances dirigeantes. 29% des administrateurs déclarent ainsi ne pas faire confiance à leur directeur général pour faire face aux incertitudes qui s’accroissent avec les transformations profondes qui touchent la société.
“Les entreprises doivent traiter leurs données comme des produits”, George Kurian, NetApp
La révolution de l’IA générative provoque une transformation profonde des data centers, souvent accompagnée d’une ferveur autour des GPU, essentiels à l’entraînement et l’exécution des grands modèles de langage. Mais l’un des éléments de l’équation reste sous-estimé : le stockage. Les données sont pourtant aussi au centre de cette révolution. Pour faire le point sur le sujet, et sur l’évolution de ces technologies, nous nous sommes entretenus avec George Kurian, CEO de NetApp, leader du secteur.
L’Usine Digitale : Vous dites que les entreprises doivent traiter leurs données comme un produit. Qu’ont-elles à y gagner ? Et comment peuvent-elles le faire ?
George Kurian : Pendant longtemps les entreprises se sont concentrées sur l’optimisation de leurs processus business. Pendant des décennies on a eu tout un tas d’applications dédiées à l’optimisation de processus particuliers, de la facturation à la relation client ou à la gestion des stocks.
Santé mentale des salariés : la prévention fait ses preuves
Cette grande cause nationale de 2025 doit être un enjeu prioritaire pour les employeurs et le gouvernement. Du reste, 40 % des salariés se sentent plus engagés au travail, après la mise en place d’actions de prévention, et 60 % ont « plus d’énergie au travail », note le Baromètre Qualisocial.
La santé mentale des salariés français ne cesse de se dégrader. Ce phénomène touche un salarié sur quatre, quel que soit son secteur d’activité (avec toutefois une prépondérance dans l’administration et des secteurs en contact avec le public), nous apprend la seconde édition du Baromètre Qualisocial , obtenu en exclusivité par « Les Echos » et consacré à la santé mentale et la QVCT (qualité de vie et conditions de travail) .
10 Breakthrough Technologies
What will really matter in the long run? That’s the question we tackle each year as we compile this annual list. We can’t see the future, but we expect these technologies to affect our world in a big way, for decades to come.
Vera C. Rubin Observatory
A powerful new telescope will come online this year in a remote region of Chile and begin a decade-long survey of the southern sky. Inside is the largest digital camera ever made for astronomy, which will snap photos continuously for years to help astronomers study dark matter, explore the Milky Way, and untangle other cosmic unknowns.
Generative AI search
Generative search promises to make finding what you’re looking for simple and quick. When you type in a query, an AI model summarizes information from many online sources to return a unique answer. On your device, it can comb through documents, photos, and videos, recognizing objects and people to help you find them faster. MIT Technology Review
Plusieurs fois par mois, les consultants d’Arengi partagent avec vous leurs réflexions et bonnes pratiques, au cours de webinars interactifs et dynamiques !
Lors de ce webinar Benoit Bougnoux, associé co-fondateur d’Arengi et Robin Granier, Manager répondront à la question Pourquoi et comment piloter une cartographie des risques et des opportunités émergents ? Vous découvrirez notre approche imaginée pour aider les organisations à identifier, caractériser et anticiper leur action sur des tendances de moyen-long terme.
Dans cette section, découvrez le témoignage d’un consultant Arengi et/ou d’un chef de projet ArengiBox sur les coulisses d’une mission, un sujet d’actualité ou une expertise métier…
Capitalisez sur Vigie2030, pilotez les risques émergents dans votre organisation !
Les “risques émergents” commencent d’une manière générale là ou une cartographie des risques s’arrête, car trop extrêmes (risques de très forte magnitude mais jugés au-delà des bornes de l’improbable – quelle que soit la fiabilité dudit jugement), pas assez tangibles, insuffisamment connus, ou encore trop éloignés dans le temps par rapport aux horizons classiquement utilisés (3 – 5 ans).
La période récente a amplement démontré qu’il peut être utile voire nécessaire pour une fonction de gestion des risques de chercher à élargir la focale en matière d’identification des risques.
A horizon de long terme (généralement et selon le secteur d’activité, au-delà de 5 ou 10 ans), le point d’entrée dans l’analyse va se situer au niveau de « tendances », telles qu’identifiées dans l’étude Vigie2030 qui fournit une première base de travail. Raisonner d’emblée en termes de risque « pur » (uniquement négatif) trouvera rapidement des limites – c’est l’opportunité d’intégrer une dimension positive en identifiant, justement, des opportunités.
Pour un fonction gestion des risques, cette extension du périmètre de discussion peut constituer une évolution intéressante, enrichissant le panel de ses partenaires de jeu au sein ou en dehors de l’organisation sur le volet prospective & stratégie notamment. Au passage, raisonner à long terme et sur les risques comme les opportunités présentera l’avantage d’être totalement en phase avec les exigences réglementaires récemment introduites, notamment l’analyse de double matérialité à conduire dans le cadre de la préparation du reporting de durabilité tel que prescrit par la CSRD.
Dans ce cadre, s’engager sur une démarche d’identification, caractérisation et hiérarchisation de scenarii de risques ou opportunités émergents, c’est alimenter tant la réflexion et l’action en matière de résilience organisationnelle, humaine, opérationnelle, financière (volet défensif) qu’informer la stratégie d’entreprise vis-à-vis de transformations affectant ses marchés, son modèle d’affaire, ou son modèle opérationnel (volet offensif).
Sur le plan pratique, et pour qu’une telle démarche « prenne » dans votre organisation, un certain nombre de prérequis devront être remplis.
On en citera ici trois :
Définir avec un soin tout particulier les périmètres (matériel et temporel), ainsi que l’objet d’étude : s’arrêter aux tendances ou aller plus en détail vers des scenarii ? Couvrir les risques uniquement ? Les opportunités également ? Opportunités incidentes aux risques ou leur traitement ? Opportunités pures ?
Être au clair sur les objectifs de la démarche : créer une antichambre de sujets ayant vocation à intégrer la cartographie des risques afin d’éviter les angles morts liés à l’horizon de temps ou la magnitude des risques envisagés ? Alimenter un scenario planning, impulser des initiatives stratégiques ? Déclencher des actions ?
Identifier et préparer le plus en amont possible le collège de contributeurs & sachants internes, d’éventuelles expertises externes, les sources d’information d’une manière générale – une évidence sans doute, mais l’enjeu d’apport de contenu est d’une acuité particulière s’agissant de thématiques potentiellement mal connues ou maîtrisées.
Ces prérequis guideront votre mode opératoire et vos choix méthodologiques, par exemple les critères d’évaluation, pour lesquels il s’agira de tenir une ligne de crête entre pertinence et complexité en sélectionnant les concepts et formulation qui permettront de hiérarchiser vos risques ou opportunités : ampleur, vraisemblance, niveau de préparation, horizon de matérialisation, vélocité ou encore le délai de décision/action (à quel horizon faut-il décider & agir pour être préparés face à une opportunité ou un risque émergent ?), etc.
Quels que soient le périmètre, l’objet et les visées de l’exercice, il va sans dire qu’il ne pourra s’envisager que de manière itérative, la matière étant au moins aussi volatile que les risques classiquement discutés dans le cadre d’une cartographie des risques.
Enfin et pragmatiquement, notre expérience chez Arengi tend à démontrer que l’intérêt d’un tel dispositif va surtout résider dans le changement de focale permettant d’alimenter une cartographie des risques (généralement le rôle premier assigné à ce type d’approches), et la priorisation de quelques tendances ou scénarios pour action – typiquement études approfondies, aménagement de certaines décisions d’investissement, ou d’organisation ou réorganisation.
Ce focus sur l’action nous paraît essentiel : faute de pouvoir véritablement prédire l’avenir, il ne s’agit pas de s’épuiser sur des points de méthodologie et d’évaluation, mais plutôt de se mettre en situation de le façonner, modestement, à l’échelle d’une entreprise et de son écosystème, en choisissant quelques batailles jugées les plus importantes et pertinentes.
Benoît Bougnoux
Associé, co-fondateur
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