Howden on how a slew of high-profile elections affect the landscape
Is the current year a major turning point for risk? If trends such as important elections, economic uncertainty, and an uptick in violent conflicts are to be believed, then we may be at the cusp of unprecedented instability.
In its 2024 geopolitical risk report titled “2024: a turning point?”, global insurer Howden outlines a complex and volatile risk landscape that spans macroeconomic, geopolitical, and technological realms, noting that economic uncertainties and a rise in armed conflicts are set to coincide with a significant number of high-profile elections in 2024.
The upcoming year has been dubbed the “biggest election year in history”, with around 60 countries — representing about 40% of the global population and gross domestic product — scheduled to conduct elections. This electoral calendar introduces substantial uncertainty for businesses and the re/insurance sector alike. Insurance business 26/03
Premier feu vert au nouveau projet de loi sur l’impact des entreprises sur les droits humains et l’environnement
La commission des affaires juridiques a approuvé un texte convenu avec les gouvernements de l’UE exigeant que les entreprises réduisent leur impact sur les droits humains et l’environnement.
Les députés de la commission des affaires juridiques ont adopté mardi par 20 voix pour et 4 contre les nouvelles règles relatives au devoir de vigilance, obligeant les entreprises à atténuer l’impact négatif de leurs activités sur les droits humains et l’environnement, notamment en ce qui concerne l’esclavage, le travail des enfants, l’exploitation par le travail, la dégradation de la biodiversité, la pollution et la destruction du patrimoine naturel. Parlement européen 19/03
Devoir de vigilance aux niveaux européen et français : le point sur les dernières évolutions
Après un véritable parcours du combattant pour la fameuse “CS3D”, un texte de compromis a finalement été approuvé, le 15 mars, et n’attend désormais plus que le vote du Parlement européen. Aurélien Vucher-Bondet, avocate associée au cabinet Cornet Vincent Ségurel, décrypte les enjeux de cette directive sur le devoir de vigilance en matière de durabilité, et revient sur le multiples ajournements l’ayant frappée. Journal Spécial des Sociétés 28/03
Contract management : un sujet stratégique pour les entreprises
Les entreprises perdent en moyenne 9,2 % de leurs revenus chaque année en raison d’une mauvaise gestion des contrats. Pour limiter ces pertes, le contact management s’impose comme une nouvelle solution stratégique.
Chaque année, les entreprises sont confrontées à de nombreuses transactions juridiques. Quel que soit le sujet, les contrats sont devenus monnaie courante de nos jours. En revanche, une entreprise dont la gestion juridique laisse à désirer s’expose à des risques sérieux ainsi que des implications financières et légales majeures. Voilà pourquoi le rôle du contract management est devenu crucial.
De la négociation à la signature, en passant par l’exécution et l’archivage, le cycle de vie d’un contrat est complexe et nécessite une gestion rigoureuse. Les conséquences d’une mauvaise exécution de ces contrats peuvent être néfastes, allant de litiges coûteux à des pertes financières importantes. Siecle digital 15/03
Quel état de la menace cyber en France en 2024 ?
Le premier trimestre 2024, qui se clôture avec le Forum International de la Cybersécurité (FIC) à Lille, est le moment de faire le bilan cyber de l’année 2023. On peut évidemment commencer par le troisième Panorama de la menace publié fin février par l’ANSSI. Mais il est encore plus intéressant de comparer les résultats nationaux avec l’évolution mondiale afin de vraiment comprendre la trajectoire de la cyber-puissance française – ce que l’ANSSI, organisme public, ne pourrait se permettre de faire publiquement. Comparer est en effet nécessaire : le niveau de cyber-puissance ne peut se déduire que de manière relative par rapport aux autres pays.
Ce premier exercice, sans aucune prétention à l’exhaustivité, pointe quelques chiffres clés dans un cadre strictement défensif, celui de la cybersécurité d’entreprise. Et en commençant d’abord par l’état de la menace – et par la suite, dans un autre article de blog, le niveau de la défense. L’Usine Nouvelle 29/03
The Challenges of Becoming a Less Hierarchical Company
Last March, Meta’s CEO Mark Zuckerberg labeled 2023 the “Year of Efficiency” in a company-wide email, noting that “flatter is faster.” According to Zuckerberg, “It’s well-understood that every layer of a hierarchy adds latency and risk aversion in information flow and decision-making.”
The consulting firm, McKinsey & Company, has echoed these sentiments, describing how unstructuring your organization can unlock massive value through the promise of increased collaboration, agility, and employee empowerment. Research findings lend further support to these ideas — a meta-analysis of 54 published studies involving 13,914 teams found that hierarchy tends to harm performance.
Although experiments with flattening the hierarchy in high-profile companies like Zappos and Google have yielded mixed results — leading some to claim that certain types of flat structures are “hella crazy” and “rarely work” — the fact remains that firms are gradually becoming less centralized. Thus, successfully organizing for the future requires a deep understanding of how to design, implement, and assess flatter organizational structures. Harvard Business Review 21/03
Creating a Corporate Social Responsibility Program with Real Impact
By now, almost all large companies are engaged in corporate social responsibility (CSR): they have CSR policies, employ CSR staff, engage in activities that aim to have a positive impact on the environment and society, and write CSR reports. However, the evolution of CSR has brought forth new challenges. A stark contrast to two decades ago, when the primary concern was the sheer neglect of CSR, the current issue lies in the ineffective execution of these practices. Why do some companies implement CSR in ways that create a positive impact on the environment and society, while others fail to do so? Our research reveals that experimentation is critical for impactful CSR, which has implications for both companies that implement CSR and companies that externally monitor these CSR activities, such as sustainable investors and ESG rating agencies. Harvard Business Review 27/03
Risques pays : climat, stress hydrique, éducation intègrent l’indice de résilience 2024 de FM Global
C’est un signe des mutations qui affectent actuellement l’environnement des affaires des entreprises multinationales. Pour sa dixième édition, l’assureur américain FM Global a refondu son indice de résilience par pays pour intégrer six nouveaux indicateurs tels que l’inflation, l’éducation, le climat ou encore le stress hydrique. La France, bien placée, se classe au 17ème rang mondial parmi 130 pays.
L’indice de résilience FM Global, dont c’est la dixième édition cette année, est suivi par les milieux d’affaires internationaux car il mesure le niveau de résilience du tissu économique de 130 pays au regard d’une batterie de critères d’analyse allant de la géopolitique à la RSE en passant par la situation économique. La nouveauté pour cette dixième édition, c’est l’arrivée de pas moins de six nouveaux indicateurs tels que l’éducation, l’inflation, l’utilisation d’Internet, le stress hydrique, les émissions de gaz à effet de serre et l’exposition au changement climatique. L’indice intègre également de nouveaux outils de modélisation optimisés par l’intelligence artificielle. LE MOCI 27/03
Board Game: 3 Important Questions About Composition & Culture Corporate leadership crises don’t just occur in the C-suite; the culture of a board of directors can also prove toxic to an organization. BDO’s Amy Rojik has three important questions for companies to ask themselves about their board composition and culture.
In the past year, notable controversies have highlighted the importance of maintaining a board composition and governance structure that is adaptive to the organization’s needs. A board culture that prioritizes continual improvement, development, mutual respect and a questioning mindset while recognizing and mitigating vulnerabilities is crucial.
To address evolving risks and market volatility, boards should proactively examine vulnerabilities in their oversight and seek opportunities for ongoing improvement. Proactive reviews of board governance structure, practices and processes, along with robust director assessments, can be valuable tools for maintaining an effective board. Corporate Compliance Insighrs 27/03
Plusieurs fois par mois, les consultants d’Arengi partagent avec vous leurs réflexions et bonnes pratiques, au cours de webinars interactifs et dynamiques !
Lors de ce webinar Benoît Bougnoux, Associé co-fondateur d’Arengi et Maëlle Houssais, Responsable Pôle clients ArengiBox, ont présenté les avantages du pilotage des dispositifs CSRD avec un outil ergonomique et collaboratif : ArengiBox.
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Dans cette section, découvrez le témoignage d’un consultant Arengi et/ou d’un chef de projet ArengiBox sur les coulisses d’une mission, un sujet d’actualité ou une expertise métier…
Cartographie des risques : quelle échelle financière pour mesurer l’impact ?
Dans une cartographie des risques, différentes échelles d’impact (humain, environnemental, réputationnel…) peuvent être proposées pour évaluer un risque, mais ce sont les échelles financières qui sont souvent considérées comme cruciales. Il convient donc de se poser la question : comment déterminer ces échelles de manière efficace ? Quels agrégats choisir ? Quelles parties prenantes impliquer ?
Il n’existe pas de règle universelle à ce sujet. En réalité, la structure financière de chaque organisation joue un rôle déterminant dans la définition de ces seuils. Par exemple, les collectivités sous comptabilité publique, les entreprises sous LBO, ou les entreprises familiales n’évalueront pas l’impact financier d’un risque de la même manière.
Afin d’être représentatifs les seuils doivent être établis en collaboration avec les directions générales et financières. Il est important de déterminer précisément ce que nous mesurons : l’impact sur le chiffre d’affaires, sur l’EBITA, ou d’autres aspects financiers. Cette clarification est essentielle pour garantir une bonne compréhension. Il faut également faire attention au choix du langage afin qu’il soit compris par toutes les parties prenantes. Chez Arengi, nous proposons des verbatims pour faciliter cette compréhension. Par exemple, pour un impact qualifié de “majeur/catastrophique”, le critère financier peut être formulé ainsi : “L’entreprise doit faire appel à une opération majeure de refinancement”. De même, pour un impact “significatif”, il pourrait être formulé ainsi : “Le résultat du budget ne sera pas atteint”.
Il est crucial de comprendre que les seuils financiers sont spécifiques à chaque organisation. Deux entreprises ayant le même chiffre d’affaires n’auront pas nécessairement les mêmes seuils pour évaluer l’impact, car ces derniers dépendent de la structure financière de chaque organisation.
En conclusion, la manière dont nous organisons notre approche des risques aura un impact direct sur les agrégats financiers et les seuils que nous établissons. Il est donc essentiel de prendre en compte ces éléments lors de l’évaluation des risques financiers.
Gilles Proust
Associé, co-fondateur
Vous êtes à la recherche d’un outil pour piloter vos démarches de maîtrise des risques ? Découvrez notre solution ArengiBox, sans plus tarder prenez RDV avec un de nos chefs de projet !
