De plus en plus conscientes de la valeur que représente la donnée, les entreprises cherchent à en tirer un maximum de profit. Mais comment réussir une gouvernance des données ? Première nécessité : connaître les métiers qui sont susceptibles de traiter l’or numérique…en effet à côté des célèbres Data Protection Officer (DPO) et Chief Data Officer (CDO), une multitude d’autres experts parfois proches du business, comme par exemple le data scientist ou le business analyst, manipulent la donnée. Une fois la stratégie arrêtée par un pôle central, pour en accélérer la propagation, il est convient de décentraliser ces compétences et de les mettre au contact des opérationnels. Cette mise en contact doit se faire avec une logique de partenariat entre ces derniers et les experts de la donnée et en mode projet. Enfin, à l’instar de nombreuses autres transformations, une organisation orientée données, doit venir « du haut ». Comment les entreprises s’organisent autour de la data
Les risques du moment, analyse et réflexion
Innovation : le risque du trop-plein ? Une récente étude menée par le cabinet Oracle auprès de 5000 décideurs en matière de cloud et de logiciel, met la lumière sur les difficultés des organisations à conduire jusqu’au bout les projets d’innovation. Un tiers des répondants se disent par exemple submergés par l’ampleur des tâches et la quantité des initiatives parallèles. Si l’excès de la quantité des projets est la cause la plus fréquemment citée pour expliquer les échecs, les professionnels rencontrent également d’autres obstacles dans leur stratégie d’innovation. Ainsi 22% mettent en avant l’absence de vision, 21% le manque d’engagement des entreprises dans le domaine et 19% déplorent le manque d’outils technologiques. Enfin l’apparition de nouveaux critères d’évaluation des programmes d’innovation tels que l’amélioration de l’expérience clients (VS la productivité des salariés) peut contribuer à diminuer l’engagement des collaborateurs. Les entreprises submergées par l’innovation
Les aspects culturels : un facteur de risques à intégrer ! Ignorer les aspects culturels lors du développement de nouveaux axes stratégiques peut s’avérer dangereux pour l’entreprise : tel est le parti pris de cet article qui argumente sa position au travers de trois situations différentes mais convergentes en termes de conclusion. Tout d’abord, d’un point de vue managérial, pour réussir une expatriation ou piloter une équipe multiculturelle, il est indispensable d’intégrer les spécificités culturelles. Par ailleurs, des enjeux culturels se retrouvent également lors de négociations : si le type de négociateur dit distributif (négociation compétitive de type gagnant/perdant) est bien perçu en France, c’est en revanche une posture dite intégrative (favorisant les compromis) qui est davantage pratiquée et … acceptée en Asie. Enfin, lors d’une implantation à l’étranger, si une entreprise veut éviter les bad buzz voire les échecs cuisants, elle a tout intérêt à intégrer les facteurs locaux et culturels dans son projet. La gestion des risques interculturels : un enjeu stratégique pour les entreprises
Mal-être au travail : le management français en cause ? De nombreuses enquêtes et sondages placent les salariés français parmi les plus démotivés et tristes en Europe. Pour Thierry Delcourt, directeur des achats du groupe Vallourec et professeur de management à l’Ecole Spéciale Militaire de Saint-Cyr, les récents événements (crise des gilets jaunes) illustrent le résultat de pratiques managériales inappropriées en place. On constate un manque de reconnaissance et de confiance réciproque au sein des entreprises, or ce sont ces bases qui stimulent et augmentent l’efficacité des salariés. Ainsi un management qui ne sait pas prendre en compte le bonheur de ses employés, ne sera jamais profitable pour l’entreprise. Certes les directions s’efforcent à corriger ce point, mais il reste encore des choses à faire… Les dirigeants face à la crise du management
Actualité gouvernance, réflexion et tendance
Les agences de notation obtiennent à peine la moyenne ! A la demande de l’Afep, le Medef, le Cliff (association de relations investisseurs) et le C3D (Collège des directeurs développement durable) les entreprises du SBF 120 ont évalué les agences de notation extra-financière (CDP, EcoVadis, FTSE, MSCI, ISS-Oekom, RobecoSam, Sustainalytics et Vigeo Eiris) sur 27 critères portant sur la gouvernance, la méthodologie, la relation avec les émetteurs, la gestion des controverses et l’évaluation globale. Pointées du doigt pour manque de transparence et de stabilité méthodologique, les organisations obtiennent tout justement la moyenne (2,78/5). Les entreprises ont également suggéré des axes d’amélioration comme une meilleure prise en compte des particularités françaises et sectorielles ou encore une séparation plus nette des activités d’analyse et de conseil. De quoi faire réagir les agences, d’autant plus que nombre d’investisseurs, ne trouvant pas leur réponse dans les évaluations de ces dernières, développent d’autres moyens d’information (échanges en direct et/ou leurs propres questionnaires). Les entreprises notent les agences de notation extra-financière… et leur donnent à peine la moyenne
Comment se préparer à une vague activiste ? Plutôt épargnées par le passé, les entreprises européennes à l’instar de Pernod Ricard ou encore Barclays, deviennent de plus en plus une cible pour des investisseurs activistes. Leur objectifs variés sont souvent perçus comme spéculatifs et court-termistes : à l’opposé de la croissance durable, ils auraient tendance à démembrer les organisations et détruire les emplois. Selon Antoine Denry, enseignant en communication financière à l’Université Panthéon-Sorbonne, pour parer une vague d’activisme, les entreprises ont tout intérêt à nouer un dialogue constructif avec leurs actionnaires clés. Parmi les actions à mener, l’expert conseille également de faire preuve de davantage de transparence en termes de gouvernance et de renforcer la pédagogie dans la documentation financière et juridique. Ils peuvent également anticiper certaines des demandes des activistes en évaluant par exemple la compétitivité des indicateurs de performance ou encore en s’interrogeant sur la productivité de leurs activités. L’art du dialogue face à la poussée des fonds activistes
La gouvernance classique bousculée par l’évolution des business models Les organisations dont le modèle économique est centré sur l’utilisation des nouvelles technologies et du numérique pour mettre en commun des interlocuteurs (notion de plateforme) se sont démultipliées depuis quelques années au point qu’aujourd’hui six, voire sept des plus grandes sociétés dans le monde, reposent sur ce modèle. Ayant révolutionné la notion même d’entreprise, l’utilisation de leurs services est par ailleurs devenue incontournable dans la vie quotidienne et pousse beaucoup d’entreprises à revoir leurs stratégie et modèle économique pour rester compétitives. Face à cette vague de fond, l’article proposé s’interroge sur la pertinence des modèles classiques de gouvernance : souvent hiérarchique et centralisé, ils semblent peu adaptés (voire contre-productifs) à ces modèles économique, en quête de dynamisme et contraints de s’adapter en permanence aux évolutions technologiques et aux demandes des consommateurs. Une gouvernance spécifique à ces plateformes de service, plus plate et interactive, est sans doute appelée à se développer. The end of « Corporate » Governance: Hello « Platform » Governance
Pour aller plus loin
Deux indicateurs clés d’une gestion des risques efficace Dans ce dernier article, Norman Marks, ancien Directeur de l’audit interne et auteur de multiples ouvrage sur la gouvernance et la gestion des risques, propose deux indicateurs pour mesurer l’efficacité d’un processus ERM. Tout d’abord, la gestion des risques doit aider les dirigeants à établir et mettre en pratique la stratégie de l’entreprise : à cette fin, pour permettre des prises de décision éclairées, le risk manager doit considérer tous les événements qui peuvent impacter l’activité … et non pas seulement ceux qui peuvent lui nuire. En outre, l’autre indicateur réside dans une compréhension et un langage commun autour du risque : il est en effet important d’effectuer un travail sur les terminologies et notions utilisées afin que ces dernières ne se cantonnent pas un jargon technique spécifique aux praticiens du risque mais soient au contraire les plus proches possibles du langage courant de l’entreprise et des opérationnels. Transforming risk management in 2019 and beyond
