{"id":3568,"date":"2020-03-19T11:35:37","date_gmt":"2020-03-19T10:35:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.arengi.fr\/?p=3568\/"},"modified":"2020-03-27T13:21:15","modified_gmt":"2020-03-27T12:21:15","slug":"newsletter-march-2020","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/2020\/03\/19\/newsletter-march-2020\/","title":{"rendered":"Newsletter – March 2020"},"content":{"rendered":"
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A la une <\/strong><\/span><\/span><\/p>\n

\nL\u2019actualit\u00e9 est domin\u00e9e par l\u2019\u00e9pid\u00e9mie du coronavirus qui touche la France et la plupart des pays du monde. C\u2019est un \u00e9v\u00e9nement sanitaire exceptionnel aux cons\u00e9quences humaines et \u00e9conomiques majeures. Notre lettre d\u2019information sur les risques du moment ne saurait passer sous silence cette \u00e9pid\u00e9mie. Alors que la gestion de crise bat son plein, l\u2019heure n\u2019est pourtant pas encore au bilan ou retour d\u2019exp\u00e9rience en mati\u00e8re de gestion des risques.<\/p>\n

Aussi avons-nous s\u00e9lectionn\u00e9 un article qui apporte un \u00e9clairage diff\u00e9rent, en soulignant les opportunit\u00e9s possibles li\u00e9es \u00e0 cette \u00e9pid\u00e9mie. En effet,<\/span><\/span> le coronavirus pourrait avoir un effet durable positif en contraignant les entreprises \u00e0 exp\u00e9rimenter de nouvelles fa\u00e7ons de faire et en acc\u00e9l\u00e9rant certaines \u00e9volutions d\u00e9j\u00e0 en cours. Ainsi la g\u00e9n\u00e9ralisation du travail \u00e0 distance pourrait \u00eatre synonyme d\u2019\u00e9conomies significatives (r\u00e9duction \u00e0 court terme des frais de d\u00e9placements, voire \u00e0 long terme des co\u00fbts immobiliers\u2026). Par ailleurs, la n\u00e9cessaire reconfiguration des cha\u00eenes d\u2019approvisionnement induite par le virus permettrait de r\u00e9duire d\u00e9pendance aux fournisseurs et vuln\u00e9rabilit\u00e9 aux perturbations. Ces changements non choisis pourraient ainsi repr\u00e9senter des opportunit\u00e9s pour les organisations.<\/span><\/span><\/div>\n

Pourquoi l’\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19 pourrait b\u00e9n\u00e9ficier aux entreprises<\/strong><\/a><\/span><\/span>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les risques du moment, analyse et r\u00e9flexion <\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Urgence climatique : zoom sur le devoir de vigilance des entreprises<\/strong>
\nS\u2019appuyant sur les obligations au titre de la loi sur le devoir de vigilance, l\u2019association de d\u00e9fense de l\u2019environnement Notre Affaire \u00e0 Tous (NAAT) souhaite interpeller certaines multinationales sur leurs impacts climatiques. En effet, la loi de 2017 contraint les entreprises \u00e0 mettre en \u0153uvre un plan de vigilance afin de pr\u00e9venir les atteintes graves aux droits humains ou aux libert\u00e9s fondamentales, mais \u00e9galement \u00e0 l\u2019environnement. Les groupes sont notamment responsables de leur impact environnemental \u00e0 toutes les \u00e9tapes de la production et de l\u2019utilisation de leurs ventes. Le syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation mis en place par NAAT, principalement bas\u00e9 sur la transparence en mati\u00e8re d\u2019incident sur le climat, montre que 20 des 25 multinationales not\u00e9es obtiennent un score en-de\u00e7\u00e0 de 50% (100% correspondant \u00e0 un respect total de la l\u00e9gislation). Parmi les griefs de l\u2019association, on trouve notamment le fait que certaines entreprises int\u00e8grent le climat dans leur document de r\u00e9f\u00e9rence mais pas dans leur plan de vigilance, que la composition des sources d\u2019\u00e9nergie n\u2019est pas toujours divulgu\u00e9e ou encore qu\u2019aucun objectif de limitation de temp\u00e9rature, dans le respect de l\u2019Accord de Paris, n\u2019ait \u00e9t\u00e9 fix\u00e9.<\/span>
\nDevoir de vigilance climatique : 25 multinationales fran\u00e7aises \u00e9pingl\u00e9es<\/a><\/span><\/span><\/div>\n
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Gestion des risques  des PME et ETI : le passage \u00e0 l\u2019action reste difficile<\/strong>
\nL\u2019assureur QBE vient de publier son troisi\u00e8me barom\u00e8tre de la Gestion des risques des PME et ETI en partenariat avec Opinion Way. L\u2019\u00e9tude souligne les fortes progressions que les entreprises ont faites dans l\u2019instauration de la culture du risque au sein de leur organisation, mais fait \u00e9galement ressortir la multitude de difficult\u00e9s qu\u2019elles rencontrent encore dans la gestion structur\u00e9e de leurs risques. En effet, m\u00eame si pour 40% des r\u00e9pondants, la gestion des risques est consid\u00e9r\u00e9e comme un facteur de comp\u00e9titivit\u00e9 au m\u00eame titre que l\u2019innovation et la recherche et d\u00e9veloppement, de nombreux facteurs emp\u00eachent encore les organisations de d\u00e9ployer des politiques de gestion des risques. Parmi les difficult\u00e9s les plus cit\u00e9es, on trouve notamment le manque de temps et de ressources, le co\u00fbt des solutions ou encore la n\u00e9cessaire conduite du changement.
\nPar ailleurs, une grande majorit\u00e9 des r\u00e9pondants (86%) affirment que le niveau d\u2019exposition auquel ils sont confront\u00e9s est en progression ou stable. Si les risques humains et les risques march\u00e9 sont les deux expositions les plus redout\u00e9es actuellement, le risque cyber inqui\u00e8te de plus en plus les entreprises r\u00e9pondantes.<\/span>
\nLa gestion des risques : enjeu crucial pour les PME er ETI fran\u00e7aises<\/a><\/span><\/span>
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La probabilit\u00e9, contrepoids \u00e0 l\u2019incertitude ?<\/strong>
\nDans cet article, Mike Walsh auteur du livre The Algorithmic Leader : How to be smart when machines are smarter than you <\/em>se penche sur la question de la prise de d\u00e9cision dans un monde o\u00f9 nous ne manquons pas de donn\u00e9es, en soulignant que c\u2019est moins la quantit\u00e9 de donn\u00e9es qui importe que la mani\u00e8re dont elles encadrent notre pens\u00e9e. Il recommande ainsi de d\u00e9velopper un \u00e9tat d\u2019esprit probabiliste. En effet, l\u2019\u00eatre humain a tendance \u00e0 consid\u00e9rer les situations de deux mani\u00e8res : soit les \u00e9v\u00e9nements sont certains et peuvent donc \u00eatre g\u00e9r\u00e9s par une planification, des processus et des budgets, soit ils sont incertains et ne peuvent pas \u00eatre g\u00e9r\u00e9s. Or, il existe une approche diff\u00e9rente se fondant sur les recherches du statisticien anglais Thomas Bayes. Bayes a d\u00e9couvert que pour diminuer une incertitude de r\u00e9sultats, il suffit de mettre \u00e0 jour les connaissances en incorporant de nouvelles informations pertinentes au fur et \u00e0 mesure qu\u2019elles deviennent disponibles. L\u2019auteur rappelle que la pens\u00e9e bay\u00e9sienne a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e tout au long de l\u2019histoire moderne et a influenc\u00e9 la conception de l\u2019IA et des techniques d\u2019apprentissage des machines ; il souligne \u00e9galement que de telles approches sont aujourd\u2019hui mises en place dans certaines entreprises am\u00e9ricaines telles que Amazon, Alphabet ou encore Spotify.<\/span>
\nDevelop a \u00ab Probabilistic \u00bb Approach to Managing Uncertainty<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Actualit\u00e9 gouvernance, r\u00e9flexion et tendance<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Le syndicalisme fait sa r\u00e9volution verte<\/strong>
\nFace \u00e0 l\u2019urgence climatique, l\u2019association Printemps \u00e9cologique s\u2019est donn\u00e9e pour objectif de guider les entreprises dans la cr\u00e9ation du premier \u00ab \u00e9co-syndicat \u00bb qui allie justice sociale et transition \u00e9cologique. Onze syndicats verts sont actuellement en cours de lancement dans des entreprises de taille variable, dont 5 dans des soci\u00e9t\u00e9s du CAC 40. L\u2019association ambitionne d\u2019en cr\u00e9er 100 d\u2019ici la fin de l\u2019ann\u00e9e et de compter 20 000 membres, contre 1 000 actuellement. En autorisant la double adh\u00e9sion, Printemps \u00e9cologique esp\u00e8re cr\u00e9er des alliances avec les syndicats traditionnels et int\u00e9grer ainsi pleinement les enjeux environnementaux au dialogue social. La promotion de pratiques \u00e9coresponsables \u00e0 toute \u00e9chelle, l\u2019adaptation des modes de gouvernance \u00e0 l\u2019imp\u00e9ratif \u00e9cologique ou encore la neutralit\u00e9 carbone dans chaque \u00e9tablissement sont les principaux chevaux de bataille de l\u2019association.<\/span>
\nUrgence climatique : le premier \u00ab \u00e9co-syndicat \u00bb va faire son entr\u00e9e dans les entreprises fran\u00e7aises<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Gouvernance : un mal n\u00e9cessaire pour les entrepreneurs ?<\/strong>
\nLes entrepreneurs sont souvent r\u00e9ticents \u00e0 l\u2019instauration d\u2019un processus de gouvernance. Concentr\u00e9s sur le court terme, le financement et la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement, ils cherchent \u00e0 prot\u00e9ger l\u2019agilit\u00e9, l\u2019audace, la collaboration collective et la ma\u00eetrise non partag\u00e9e de l\u2019entreprise qu\u2019ils ont fond\u00e9e. C\u2019est souvent sous la pression de certains \u00e9v\u00e9nements que des entrepreneurs se r\u00e9solvent \u00e0 structurer leur gouvernance. Il peut s\u2019agir par exemple d\u2019une introduction en bourse, d\u2019une hausse significative du nombre d\u2019employ\u00e9s, de l\u2019entr\u00e9e d\u2019un fond d\u2019investissement dans le capital ou encore de l\u2019explosion du chiffre d\u2019affaires. A cet instant, s\u2019op\u00e8re une v\u00e9ritable transformation de l\u2019entrepreneur en chef d\u2019entreprise sous r\u00e9serve que les b\u00e9n\u00e9fices de la gouvernance (qualit\u00e9 des d\u00e9cisions sociales, connaissance partag\u00e9e et int\u00e9gr\u00e9e des risques, remont\u00e9e des informations\u2026) soient bien compris et appr\u00e9hend\u00e9s.<\/span><\/span>
\nLa gouvernance v\u00e9cue par l\u2019entrepreneur<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Entreprises : la qu\u00eate d\u2019une gouvernance responsable<\/strong>
\nDe plus en plus d\u2019entreprises cherchent via leur mod\u00e8le \u00e9conomique \u00e0 am\u00e9liorer leur impact et donner du sens \u00e0 leur activit\u00e9. Le r\u00e9seau Morning Coworking a lanc\u00e9 la \u00ab semaine de l\u2019impact \u00bb pour d\u00e9couvrir et s\u2019inspirer des organisations qui ont d\u00e9velopp\u00e9 des mod\u00e8les de gouvernance responsable. Tout d\u2019abord, certaines organisations ont choisi de se faire lab\u00e9liser B Corp (actuellement 100 en France), un certificat venu des Etats-Unis qui fait r\u00e9f\u00e9rence aux benefit corporations<\/em>. Ce sont des entreprises qui s\u2019inscrivent dans une d\u00e9marche de responsabilit\u00e9 en modifiant leur statut, en engageant les actionnaires et partie prenantes et en inscrivant l\u2019impact recherch\u00e9 dans leur objet social. D\u2019autres organisations, sans n\u00e9cessairement chercher le label B Corp ou pour s\u2019y pr\u00e9parer, se soumettent \u00e0 l\u2019\u00e9valuation extra-financi\u00e8re BIA (B Impact Assessment<\/em>) pour se procurer un \u00e9tat des lieux de leur performance et se fixer des objectifs. D\u2019autres organisations poussent le concept encore plus loin, en devenant des soci\u00e9t\u00e9s \u00e0 mission, \u00e0 l\u2019instar du fonds d\u2019investissement Citizen Capital. Dans ce mod\u00e8le d\u2019entreprises, les engagements (que la loi PACTE appelle “objectifs”) sont inscrits dans les statuts avec la mission, un comit\u00e9 de mission est cr\u00e9\u00e9 et la mission est valid\u00e9e par un tiers ind\u00e9pendant\u2026 autant dire qu\u2019il s\u2019agit d\u2019un long cheminement pour d\u00e9finir sa raison d\u2019\u00eatre.  <\/span>
\nGouvernance responsable : comment am\u00e9liorer son impact et donner du sens \u00e0 son activit\u00e9 ?<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Pour aller plus loin<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Comment faire de la fonction Achats une alli\u00e9e de l\u2019innovation<\/strong>
\nPour sa 7\u00e8me<\/sup> \u00e9dition le Forum du Collaboratif – qui a r\u00e9uni 150 professionnels de la fonction achats, d\u00e9cideurs et experts – s\u2019est concentr\u00e9 sur les moyens de faire gagner en maturit\u00e9 la fonction achats et de transformer la gestion des risques en opportunit\u00e9s \u00e0 saisir. En effet, exer\u00e7ant une fonction de premi\u00e8re ligne dans l\u2019acquisition de ressources n\u00e9cessaires \u00e0 la transformation et au d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise, les acheteurs sont amen\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer un certain nombre de risques externes (d\u00e9pendance fournisseur, approvisionnement, juridiques\u2026) et \u00e0 jouer un r\u00f4le cl\u00e9 dans les organisations qui ont besoin d\u2019augmenter leur capacit\u00e9 \u00e0 innover. Les participants estiment indispensable de d\u00e9velopper des relations partenariales avec les fournisseurs, permettant aux acheteurs d\u2019acqu\u00e9rir des savoir-faire sp\u00e9cifiques ou des comp\u00e9tences non pr\u00e9sentes en interne et donc de faciliter le d\u00e9veloppement de nouveaux produits. Certaines entreprises vont encore plus loin et mettent en place des fonctions achats innovation, charg\u00e9es de faciliter et d\u2019accompagner leur capacit\u00e9 d\u2019innovation.<\/span>
\nLa collaboration clients-fournisseurs, pour transformer la gestion des risques en opportunit\u00e9s<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Copyright \u00a9 *|CURRENT_YEAR|* *|LIST:COMPANY|*, Tous droits r\u00e9serv\u00e9s.<\/em><\/div>\n
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A la une  L\u2019actualit\u00e9 est domin\u00e9e par l\u2019\u00e9pid\u00e9mie du coronavirus qui touche la France et la plupart des pays du monde. C\u2019est un \u00e9v\u00e9nement sanitaire exceptionnel aux cons\u00e9quences humaines et \u00e9conomiques majeures. Notre lettre d\u2019information sur les risques du moment ne saurait passer sous silence cette \u00e9pid\u00e9mie. Alors que la gestion de crise bat son plein, […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[51],"tags":[],"class_list":["post-3568","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-risk-and-governance"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3568","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3568"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3568\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3574,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3568\/revisions\/3574"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3568"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3568"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3568"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}