{"id":3354,"date":"2019-06-20T16:52:26","date_gmt":"2019-06-20T14:52:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.arengi.fr\/?p=3354\/"},"modified":"2019-06-20T16:56:16","modified_gmt":"2019-06-20T14:56:16","slug":"newsletter-may-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/2019\/06\/20\/newsletter-may-19\/","title":{"rendered":"Newsletter – May 19"},"content":{"rendered":"
\n\n\n
\n
\n <\/p>\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n\n
\n


\n \"\"
\n <\/a><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n\n\n
\n\n\n\n\n
\n

\"\"<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Incendie de Notre-Dame de Paris : une le\u00e7on de gestion des risques et gestion de crise<\/strong><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n\n
\n
15 avril 2019, la Cath\u00e9drale Notre-Dame de Paris connait le pire incendie de son histoire, l\u2019image des flammes qui d\u00e9vorent ce monument restera longtemps dans la m\u00e9moire. Combattre cet incendie n\u2019aurait pas \u00e9t\u00e9 possible sans l\u2019organisation millim\u00e9tr\u00e9e, la formation d\u2019\u00e9lite et la cha\u00eene de commandement, o\u00f9 responsabilit\u00e9 et confiance sont ma\u00eetres mots, des pompiers de Paris. Mais pas que, le \u00ab sauvetage \u00bb de Notre-Dame est une op\u00e9ration multidimensionnelle \u00e0 laquelle participent \u00e9galement la Croix-Rouge, la protection civile, la police et les employ\u00e9s du gaz et de l\u2019\u00e9lectricit\u00e9.
\nL\u2019article que nous avons s\u00e9lectionn\u00e9 pour vous, d\u00e9crypte pas \u00e0 pas les arbitrages de gestion des risques et les choix techniques et humains faits cette nuit-l\u00e0.<\/span>
\n Notre-Dame : le secret de la victoire des pompiers contre le feu<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Les risques du moment, analyse et r\u00e9flexion <\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
 <\/div>\n
Pratiques manag\u00e9riales : la mode ne sied pas \u00e0 tout le monde<\/strong>
\nLe management n\u2019\u00e9chappe pas au ph\u00e9nom\u00e8ne des effets de mode. Aujourd\u2019hui, on peut distinguer deux types de modes manag\u00e9riales : d\u2019un c\u00f4t\u00e9, les modes dites \u00ab structurelles \u00bb qui exigent une transformation de fond (exemple : supprimer la hi\u00e9rarchie, transformer le business model) et de l\u2019autre, les modes dites \u00ab superficielles \u00bb qui visent des \u00e9l\u00e9ments p\u00e9riph\u00e9riques du business model (am\u00e9nager une salle de luminoth\u00e9rapie par exemple). Suivre ces modes structurelles n\u2019est pas sans impact pour les organisations, comme le soulignent notamment les nombreuses tendances pas toujours opportunes, induites par la transformation digitale. Une organisation peut vite se trouver d\u00e9pass\u00e9e, \u00e0 l\u2019instar de cette soci\u00e9t\u00e9 de service dont la relation client de tr\u00e8s bonne qualit\u00e9 a p\u00e2ti de l\u2019usage de robots conversationnels et peine d\u00e9sormais \u00e0 r\u00e9tablir son niveau d\u2019antan. Pour limiter ces d\u00e9convenues, il vaut mieux se poser quelques questions cl\u00e9s (par ex. sur les incidences des \u00e9volutions pressenties ou leur compatibilit\u00e9 avec la culture de l\u2019organisation\u2026) avant de se lancer.<\/span>
\nAttention, adopter une mode manag\u00e9riale comporte des risques<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n  <\/p>\n
Machine learning<\/em><\/strong> : la bonne parade face au risque cyber ?<\/strong>
\nLes infrastructures informatiques pr\u00e9sentent bien plus de vuln\u00e9rabilit\u00e9s que les \u00e9quipes de cybers\u00e9curit\u00e9 ne peuvent en traiter. Si seule une part infime de ces vuln\u00e9rabilit\u00e9s pr\u00e9sente un v\u00e9ritable risque pour les entreprises, les entreprises ont dans le m\u00eame temps une capacit\u00e9 de traitement limit\u00e9, puisqu\u2019une organisation classique arrive en moyenne \u00e0 ne corriger qu\u2019une vuln\u00e9rabilit\u00e9 sur dix. Pour cibler juste et pour faciliter la r\u00e9duction des menaces cyber, les experts pr\u00e9conisent d\u2019adopter une approche fond\u00e9e sur l\u2019analyse des donn\u00e9es. Le machine learning<\/em> est l\u2019outil id\u00e9al pour cette t\u00e2che. Les scanneurs de vuln\u00e9rabilit\u00e9s, les syst\u00e8mes de gestion des actifs ou encore les syst\u00e8mes de d\u00e9tection d\u2019intrusion g\u00e9n\u00e8rent une quantit\u00e9 importante de donn\u00e9es que le machine learning<\/em> peut analyser automatiquement pour prioriser les vuln\u00e9rabilit\u00e9s les plus risqu\u00e9es, voire pr\u00e9dire les exploitations possibles de certains points faibles. Charge ensuite \u00e0 l\u2019humain d\u2019affecter les ressources sur les points critiques cl\u00e9s et de les traiter.<\/span>
\nHow machine learning can improve risk management<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n  <\/p>\n
Risque m\u00e9t\u00e9orologique extr\u00eame: comment passer entre les gouttes ?<\/strong>
\nTandis que le Global Risk Report 2019<\/em> a positionn\u00e9 le risque de conditions m\u00e9t\u00e9orologiques extr\u00eames \u00e0 la premi\u00e8re place dans le classement des risques en termes de probabilit\u00e9 \u00e0 un horizon de 10 ans,  la soci\u00e9t\u00e9 de r\u00e9assurance Munich Re pr\u00e9voit pour 2019 une augmentation des dommages (160 milliards $ en 2018) que cause ce risque aux organisations. L\u2019article que nous relayons plaide pour la mise en place de v\u00e9ritables plans de gestion du risque m\u00e9t\u00e9orologique, avec l\u2019implication du top management. Souvent sous-estim\u00e9 par rapport aux autres risques plus \u00ab classiques \u00bb (cyber, march\u00e9s financiers\u2026), le risque m\u00e9t\u00e9orologique exige pourtant de d\u00e9ployer une v\u00e9ritable strat\u00e9gie de pr\u00e9vention et de gestion englobant sites, collaborateurs, cha\u00eenes d\u2019approvisionnement, mais \u00e9galement sites des partenaires strat\u00e9giques. Au sein de ce dispositif, la strat\u00e9gie de communication avant, pendant et apr\u00e8s l\u2019\u00e9v\u00e9nement exceptionnel s\u2019av\u00e8re cl\u00e9.<\/span>
\nThe business of weather: and managing the risks to your organization <\/a> <\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
<\/div>\n
Risk Management : des conseils pour les conseils <\/strong>
\nDans l\u2019article qui suit Norman Lark, expert en gouvernance et gestion des risques, auteur de multiples ouvrages dont World-Class Risk Management<\/em>, introduit dix principes que le conseil d\u2019administration doit appliquer pour exercer une gouvernance des risques efficace. Citons entre autres le fait que le conseil d\u2019administration doit s\u2019assurer de la consid\u00e9ration par la direction de toutes les \u00e9ventualit\u00e9s lors de la prise des d\u00e9cisions strat\u00e9giques, mais \u00e9galement de l\u2019absence de prise de risques d\u00e9mesur\u00e9s dans le but d\u2019atteindre des objectifs personnels (primes, bonus) au d\u00e9triment des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 long terme pour l\u2019organisation. Les administrateurs doivent \u00e9galement avoir l\u2019assurance que les cadres \u00e0 tous les niveaux disposent de directives suffisamment claires pour prendre des risques conformes aux attentes de la direction et du conseil. Norman Lark souligne aussi le r\u00f4le crucial de la confiance : plus la direction s\u2019av\u00e8re comp\u00e9tente sur un sujet, moins de temps le conseil doit y consacrer.<\/span>
\nA Board That Would Fail Any Test of Its Governance Practices<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Actualit\u00e9 gouvernance, r\u00e9flexion et tendance<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
<\/div>\n
Gouvernance d\u2019entreprise : cocorico !<\/strong>
\nPour Agn\u00e8s Touraine, ancienne pr\u00e9sidente de l\u2019Institut Fran\u00e7ais des Administrateurs, dans un monde en constant mouvement, touch\u00e9 par des mutations majeures de l\u2019environnement on assiste souvent \u00e0 des injonctions contradictoires en termes d\u2019allocation des ressources et d\u2019objectifs. Il est de ce fait indispensable de concilier strat\u00e9gie et \u00e9thique. Dans ce contexte, les mod\u00e8les de gouvernance anglo-saxonne, orient\u00e9s contr\u00f4le et ma\u00eetrise enti\u00e8re du risque, peuvent conduire \u00e0 une prolif\u00e9ration de proc\u00e9dures et normes, parfois au d\u00e9triment d\u2019une r\u00e9flexion sur la responsabilit\u00e9 et le projet d\u2019entreprise. Face \u00e0 ce constat, la loi PACTE appara\u00eet comme fondamentale : elle permet non seulement de d\u00e9finir la raison d\u2019\u00eatre dans les statuts, mais \u00e9galement de donner plus de responsabilit\u00e9 au conseil d\u2019administration sur l\u2019int\u00e9r\u00eat social. Cette responsabilisation permet \u00e9galement un meilleur ajustement de l\u2019app\u00e9tence au risque d\u2019une organisation.<\/span>
\nGouvernance d\u2019entreprise : les limites du mod\u00e8le anglo-saxon<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
<\/div>\n
La comitologie : nouvelle maladie du si\u00e8cle ?<\/strong>
\nLes organisations, surtout celles qui \u00e9voluent dans des secteurs tr\u00e8s r\u00e9glement\u00e9s comme les banques et assurances, d\u00e9centralisent le pouvoir d\u00e9cisionnel de la direction g\u00e9n\u00e9rale vers des collectifs sp\u00e9cialis\u00e9s (comit\u00e9s). Les membres du comit\u00e9 sont consult\u00e9s pour toute prise de d\u00e9cision. Ces comit\u00e9s sont souvent obligatoires, car r\u00e9glementaires, mais on a \u00e9galement vu foisonner ces derni\u00e8res ann\u00e9es d\u2019autres types de comit\u00e9s volontaires et th\u00e9matiques. Si cette d\u00e9mocratisation semble vertueuse sur le papier, on constate n\u00e9anmoins des d\u00e9rives induites par une telle science organisationnelle. En effet, il n\u2019est pas rare que plusieurs comit\u00e9s r\u00e9pondent aux m\u00eames probl\u00e9matiques, ou encore qu\u2019on en d\u00e9ploie pour traiter des probl\u00e9matiques \u00e0 faible impact financier. Donc pour tirer le meilleur profit de ce type de dispositif, mieux vaut prendre un peu de temps pour d\u00e9limiter un p\u00e9rim\u00e8tre clair et d\u00e9finir un seuil \u00e0 partir duquel mettre en \u0153uvre un comit\u00e9 appara\u00eet vraiment comme essentiel.<\/span>
\nVous avez aim\u00e9 la \u00ab r\u00e9unionnite \u00bb ? Vous allez adorer la \u00ab comitologie \u00bb !<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Pour aller plus loin<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/p>\n
Engagement environnemental et social des soci\u00e9t\u00e9s am\u00e9ricaines : entre spontan\u00e9it\u00e9 et contrainte<\/strong>
\nCe dernier article fait le point sur la prise en compte grandissante par les entreprises am\u00e9ricaines des exigences des investisseurs en mati\u00e8re sociale et environnementale. Ainsi, par exemple en 2018 Mondelez International, fabriquant des biscuits Or\u00e9o, s\u2019est engag\u00e9 \u00e0 ce que tous ses emballages soient recyclables d\u2019ici \u00e0 2025\u2026 annonce faite quatre ans apr\u00e8s que les investisseurs aient pouss\u00e9 la multinationale \u00e0 \u00e9valuer l\u2019impact environnemental de ses emballages. Si beaucoup d\u2019organisations continuent de rejeter lors des votes les suggestions environnementales et soci\u00e9tales des actionnaires, on constate n\u00e9anmoins une plus forte r\u00e9ceptivit\u00e9 des entreprises dans ce domaine. En effet, de plus en plus de propositions d\u2019actionnaires en mati\u00e8re environnementale et sociale sont retir\u00e9es avant les votes, laissant pr\u00e9sager une entente entre direction et actionnaires. Cette int\u00e9gration croissante de ces probl\u00e9matiques s\u2019explique \u00e9galement par la visibilit\u00e9 claire des effets du changement climatique sur les entreprises et l\u2019\u00e9conomie, mais \u00e9galement par la part croissante d\u2019investissements dans des fonds ax\u00e9s sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance.<\/span>
\nComment les entreprises prennent en compte les enjeux sociaux et climatiques<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/span>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/p>\n

<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/a>\n <\/td>\n\n Tweeter<\/a>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

<\/p>\n

<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/a>\n <\/td>\n\n Envoyer<\/a>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

<\/p>\n

<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/a>\n <\/td>\n\n Partager<\/a>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

<\/p>\n

\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/span>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Copyright \u00a9 *|CURRENT_YEAR|* *|LIST:COMPANY|*, Tous droits r\u00e9serv\u00e9s.<\/em><\/div>\n
Vous pouvez m<\/a>ettre \u00e0 jour vos pr\u00e9f\u00e9rences<\/a> ou vous d\u00e9sinscrire de cette liste<\/a>.<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n


\n \n <\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

<\/center>
\n <\/body>
\n<\/html><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Incendie de Notre-Dame de Paris : une le\u00e7on de gestion des risques et gestion de crise 15 avril 2019, la Cath\u00e9drale Notre-Dame de Paris connait le pire incendie de son histoire, l\u2019image des flammes qui d\u00e9vorent ce monument restera longtemps dans la m\u00e9moire. Combattre cet incendie n\u2019aurait pas \u00e9t\u00e9 possible sans l\u2019organisation millim\u00e9tr\u00e9e, la formation d\u2019\u00e9lite […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[51],"tags":[],"class_list":["post-3354","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-risk-and-governance"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3354","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3354"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3354\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3357,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3354\/revisions\/3357"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3354"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3354"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3354"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}