{"id":3321,"date":"2019-04-29T10:28:05","date_gmt":"2019-04-29T08:28:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.arengi.fr\/?p=3321\/"},"modified":"2019-04-29T10:28:05","modified_gmt":"2019-04-29T08:28:05","slug":"newsletter-march-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/2019\/04\/29\/newsletter-march-19\/","title":{"rendered":"Newsletter – March 19"},"content":{"rendered":"\n\n
\n
\n <\/p>\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n\n
\n


\n \"\"
\n <\/a><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n\n\n
\n\n\n\n\n
\n


\n \"\"
\n <\/a><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Les entreprises au pays de l’or num\u00e9rique<\/strong><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n\n
\n
De plus en plus conscientes de la valeur que repr\u00e9sente la donn\u00e9e, les entreprises cherchent \u00e0 en tirer un maximum de profit. Mais comment  r\u00e9ussir une gouvernance des donn\u00e9es ? Premi\u00e8re n\u00e9cessit\u00e9 : conna\u00eetre les m\u00e9tiers qui sont susceptibles de traiter l\u2019or num\u00e9rique\u2026en effet \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des c\u00e9l\u00e8bres Data Protection Officer<\/em> (DPO) et Chief Data Officer<\/em> (CDO), une multitude d\u2019autres experts parfois proches du business, comme par exemple le data scientist<\/em> ou le business analyst<\/em>, manipulent la donn\u00e9e. Une fois la strat\u00e9gie arr\u00eat\u00e9e par un p\u00f4le central, pour en acc\u00e9l\u00e9rer la propagation, il est convient de d\u00e9centraliser ces comp\u00e9tences et de les mettre au contact des op\u00e9rationnels. Cette mise en contact doit se faire avec une logique de partenariat entre ces derniers et les experts de la donn\u00e9e et en mode projet. Enfin, \u00e0 l\u2019instar de nombreuses autres transformations, une organisation orient\u00e9e donn\u00e9es, doit venir \u00ab du haut \u00bb.<\/span>
\nComment les entreprises s\u2019organisent autour de la data<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Les risques du moment, analyse et r\u00e9flexion <\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
 <\/div>\n
Innovation : le risque du trop-plein ?<\/strong>
\nUne r\u00e9cente \u00e9tude men\u00e9e par le cabinet Oracle aupr\u00e8s de 5000 d\u00e9cideurs en mati\u00e8re de cloud et de logiciel, met la lumi\u00e8re sur les difficult\u00e9s des organisations \u00e0 conduire jusqu\u2019au bout les projets d\u2019innovation. Un tiers des r\u00e9pondants se disent par exemple submerg\u00e9s par l\u2019ampleur des t\u00e2ches et la quantit\u00e9 des initiatives parall\u00e8les. Si l\u2019exc\u00e8s de la quantit\u00e9 des projets est la cause la plus fr\u00e9quemment cit\u00e9e pour expliquer les \u00e9checs, les professionnels rencontrent \u00e9galement d\u2019autres obstacles dans leur strat\u00e9gie d\u2019innovation. Ainsi 22% mettent en avant l\u2019absence de vision, 21% le manque d\u2019engagement des entreprises dans le domaine et 19% d\u00e9plorent le manque d\u2019outils technologiques. Enfin l\u2019apparition de nouveaux crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation des programmes d\u2019innovation tels que l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience clients (VS la productivit\u00e9 des salari\u00e9s) peut contribuer \u00e0 diminuer l\u2019engagement des collaborateurs.<\/span>
\nLes entreprises submerg\u00e9es par l\u2019innovation<\/a><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n  <\/p>\n
Les aspects culturels : un facteur de risques \u00e0 int\u00e9grer !<\/strong>
\nIgnorer les aspects culturels lors du d\u00e9veloppement de nouveaux axes strat\u00e9giques peut s\u2019av\u00e9rer dangereux pour l\u2019entreprise : tel est le parti pris de cet article qui argumente sa position au travers de trois situations diff\u00e9rentes mais convergentes en termes de conclusion. Tout d\u2019abord, d\u2019un point de vue manag\u00e9rial, pour r\u00e9ussir une expatriation ou piloter une \u00e9quipe multiculturelle, il est indispensable d\u2019int\u00e9grer les sp\u00e9cificit\u00e9s culturelles. Par ailleurs, des enjeux culturels se retrouvent \u00e9galement lors de n\u00e9gociations : si le type de n\u00e9gociateur dit distributif (n\u00e9gociation comp\u00e9titive de type gagnant\/perdant) est bien per\u00e7u en France, c\u2019est en revanche une posture dite int\u00e9grative (favorisant les compromis) qui est davantage pratiqu\u00e9e et \u2026 accept\u00e9e en Asie. Enfin, lors d\u2019une implantation \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, si une entreprise veut \u00e9viter les bad buzz<\/em> voire les \u00e9checs cuisants, elle a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 int\u00e9grer les facteurs locaux et culturels dans son projet.<\/span>
\nLa gestion des risques interculturels : un enjeu strat\u00e9gique pour les entreprises <\/a> <\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n  <\/p>\n
Mal-\u00eatre au travail : le management fran\u00e7ais en cause ?<\/strong>
\nDe nombreuses enqu\u00eates et sondages placent les salari\u00e9s fran\u00e7ais parmi les plus d\u00e9motiv\u00e9s et tristes en Europe. Pour Thierry Delcourt, directeur des achats du groupe Vallourec et professeur de management \u00e0 l\u2019Ecole Sp\u00e9ciale Militaire de Saint-Cyr, les r\u00e9cents \u00e9v\u00e9nements (crise des gilets jaunes) illustrent le r\u00e9sultat de pratiques manag\u00e9riales inappropri\u00e9es en place. On constate un manque de reconnaissance et de confiance r\u00e9ciproque au sein des entreprises, or ce sont ces bases qui stimulent et augmentent l\u2019efficacit\u00e9 des salari\u00e9s.  Ainsi un management qui ne sait pas prendre en compte le bonheur de ses employ\u00e9s, ne sera jamais profitable pour l\u2019entreprise. Certes les directions s\u2019efforcent \u00e0 corriger ce point, mais il reste encore des choses \u00e0 faire\u2026<\/span>
\nLes dirigeants face \u00e0 la crise du management<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Actualit\u00e9 gouvernance, r\u00e9flexion et tendance<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
<\/div>\n
Les agences de notation obtiennent \u00e0 peine la moyenne !<\/strong>
\nA la demande de l\u2019Afep, le Medef, le Cliff (association de relations investisseurs) et le C3D (Coll\u00e8ge des directeurs d\u00e9veloppement durable) les entreprises du SBF 120 ont \u00e9valu\u00e9 les agences de notation extra-financi\u00e8re (CDP, EcoVadis, FTSE, MSCI, ISS-Oekom, RobecoSam, Sustainalytics et Vigeo Eiris) sur 27 crit\u00e8res portant sur la gouvernance, la m\u00e9thodologie, la relation avec les \u00e9metteurs, la gestion des controverses et l\u2019\u00e9valuation globale. Point\u00e9es du doigt pour manque de transparence et de stabilit\u00e9 m\u00e9thodologique, les organisations obtiennent tout justement la moyenne (2,78\/5). Les entreprises ont \u00e9galement sugg\u00e9r\u00e9 des axes d\u2019am\u00e9lioration comme une meilleure prise en compte des particularit\u00e9s fran\u00e7aises et sectorielles ou encore une s\u00e9paration plus nette des activit\u00e9s d\u2019analyse et de conseil. De quoi faire r\u00e9agir les agences, d\u2019autant plus que nombre d\u2019investisseurs, ne trouvant pas leur r\u00e9ponse dans les \u00e9valuations de ces derni\u00e8res, d\u00e9veloppent d\u2019autres moyens d\u2019information (\u00e9changes en direct et\/ou leurs propres questionnaires).<\/span>
\nLes entreprises notent les agences de notation extra-financi\u00e8re\u2026 et leur donnent \u00e0 peine la moyenne<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
<\/div>\n
 <\/div>\n
Comment se pr\u00e9parer \u00e0 une vague activiste ?<\/strong>
\nPlut\u00f4t \u00e9pargn\u00e9es par le pass\u00e9, les entreprises europ\u00e9ennes \u00e0 l\u2019instar de Pernod Ricard ou encore Barclays, deviennent de plus en plus une cible pour des investisseurs activistes. Leur objectifs vari\u00e9s sont souvent per\u00e7us comme sp\u00e9culatifs et court-termistes : \u00e0 l\u2019oppos\u00e9 de la croissance durable, ils auraient tendance \u00e0 d\u00e9membrer les organisations et d\u00e9truire les emplois. Selon Antoine Denry, enseignant en communication financi\u00e8re \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 Panth\u00e9on-Sorbonne, pour parer une vague d\u2019activisme, les entreprises ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 nouer un dialogue constructif avec leurs actionnaires cl\u00e9s. Parmi les actions \u00e0 mener, l\u2019expert conseille \u00e9galement de faire preuve de davantage de transparence en termes de gouvernance et de renforcer la p\u00e9dagogie dans la documentation financi\u00e8re et juridique. Ils peuvent \u00e9galement anticiper certaines des demandes des activistes en \u00e9valuant par exemple la comp\u00e9titivit\u00e9 des indicateurs de performance ou encore en s\u2019interrogeant sur la productivit\u00e9 de leurs activit\u00e9s. <\/span>
\nL\u2019art du dialogue face \u00e0 la pouss\u00e9e des fonds activistes<\/a><\/span><\/span><\/div>\n
 <\/div>\n
 <\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n
<\/div>\n
La gouvernance classique bouscul\u00e9e par l\u2019\u00e9volution des business models<\/strong>
\nLes organisations dont le mod\u00e8le \u00e9conomique est centr\u00e9 sur l\u2019utilisation des nouvelles technologies et du num\u00e9rique pour mettre en commun des interlocuteurs (notion de plateforme) se sont d\u00e9multipli\u00e9es depuis quelques ann\u00e9es au point qu\u2019aujourd\u2019hui six, voire sept des plus grandes soci\u00e9t\u00e9s dans le monde, reposent sur ce mod\u00e8le. Ayant r\u00e9volutionn\u00e9 la notion m\u00eame d\u2019entreprise, l\u2019utilisation de leurs services est par ailleurs devenue incontournable dans la vie quotidienne et pousse beaucoup d\u2019entreprises \u00e0 revoir leurs strat\u00e9gie et mod\u00e8le \u00e9conomique pour rester comp\u00e9titives. Face \u00e0 cette vague de fond, l\u2019article propos\u00e9 s\u2019interroge sur la pertinence des mod\u00e8les classiques de gouvernance : souvent hi\u00e9rarchique et centralis\u00e9, ils semblent peu adapt\u00e9s (voire contre-productifs) \u00e0 ces mod\u00e8les \u00e9conomique, en qu\u00eate de dynamisme et contraints de s\u2019adapter en permanence aux \u00e9volutions technologiques et aux demandes des consommateurs. Une gouvernance sp\u00e9cifique \u00e0 ces plateformes de service, plus plate et interactive,  est sans doute appel\u00e9e \u00e0 se d\u00e9velopper.<\/span><\/font><\/span>
\nThe end of \u00ab Corporate \u00bb Governance: Hello \u00ab Platform \u00bb Governance<\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Pour aller plus loin<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n <\/p>\n\n\n
\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/p>\n
Deux indicateurs cl\u00e9s d\u2019une gestion des risques efficace<\/strong>
\nDans ce dernier article, Norman Marks,  ancien Directeur de l\u2019audit interne et auteur de multiples ouvrage sur la gouvernance et la gestion des risques, propose deux indicateurs pour mesurer l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un processus ERM. Tout d\u2019abord, la gestion des risques doit aider les dirigeants \u00e0 \u00e9tablir et mettre en pratique la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise : \u00e0 cette fin, pour permettre des prises de d\u00e9cision \u00e9clair\u00e9es, le risk manager doit consid\u00e9rer tous les \u00e9v\u00e9nements qui peuvent impacter l\u2019activit\u00e9 \u2026 et non pas seulement ceux qui peuvent lui nuire. En outre, l\u2019autre indicateur r\u00e9side dans une compr\u00e9hension et un langage commun autour du risque : il est en effet important d\u2019effectuer un travail sur les terminologies et notions utilis\u00e9es afin que ces derni\u00e8res ne se cantonnent pas un jargon technique sp\u00e9cifique aux praticiens du risque mais soient au contraire les plus proches possibles du langage courant de l\u2019entreprise et des op\u00e9rationnels.<\/span>
\nTransforming risk management in 2019 and beyond<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/span>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/p>\n

<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/a>\n <\/td>\n\n Tweeter<\/a>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

<\/p>\n

<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/a>\n <\/td>\n\n Envoyer<\/a>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

<\/p>\n

<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/a>\n <\/td>\n\n Partager<\/a>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

<\/p>\n

\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n\n\n\n
\n <\/span>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n
\n \t<\/p>\n

\t\t\t\t<\/p>\n\n\n\n
\n
Copyright \u00a9 *|CURRENT_YEAR|* *|LIST:COMPANY|*, Tous droits r\u00e9serv\u00e9s.<\/em><\/div>\n
Vous pouvez m<\/a>ettre \u00e0 jour vos pr\u00e9f\u00e9rences<\/a> ou vous d\u00e9sinscrire de cette liste<\/a>.<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\t\t\t\t<\/p>\n

\t\t\t\t\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n


\n \n <\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

<\/center>
\n <\/body>
\n<\/html><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Les entreprises au pays de l’or num\u00e9rique De plus en plus conscientes de la valeur que repr\u00e9sente la donn\u00e9e, les entreprises cherchent \u00e0 en tirer un maximum de profit. Mais comment  r\u00e9ussir une gouvernance des donn\u00e9es ? Premi\u00e8re n\u00e9cessit\u00e9 : conna\u00eetre les m\u00e9tiers qui sont susceptibles de traiter l\u2019or num\u00e9rique\u2026en effet \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des c\u00e9l\u00e8bres Data Protection Officer […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[51],"tags":[],"class_list":["post-3321","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-risk-and-governance"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3321","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3321"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3321\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3324,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3321\/revisions\/3324"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3321"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3321"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3321"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}