{"id":3301,"date":"2019-03-06T16:09:43","date_gmt":"2019-03-06T15:09:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.arengi.fr\/2019\/03\/06\/newsletter-fevrier-19\/"},"modified":"2019-07-22T10:48:08","modified_gmt":"2019-07-22T08:48:08","slug":"newsletter-february-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/2019\/03\/06\/newsletter-february-19\/","title":{"rendered":"Newsletter – February 19"},"content":{"rendered":"

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Davos: le cru 2019 place le climat et les tensions \u00e9conomiques au c\u0153ur des pr\u00e9occupations<\/strong><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Comme tous les ans au mois de janvier le World Economic Forum<\/em> pr\u00e9sente l\u2019annuel Global Risk Report. <\/em>Pour l\u2019\u00e9dition 2019, pr\u00e8s de 1 000 d\u00e9cideurs du secteur public, priv\u00e9, universitaire et de la soci\u00e9t\u00e9 civile ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s sur leur perception des menaces auxquelles le monde sera confront\u00e9. Neuf r\u00e9pondants sur dix redoutent une aggravation des affrontements politiques et \u00e9conomiques entre grandes puissances. Par ailleurs, le risque climatique est consid\u00e9r\u00e9 parmi les menaces les plus graves \u00e0 l\u2019horizon de dix ans. Cette ann\u00e9e le rapport inclut un chapitre sur les \u00ab\u00a0chocs potentiels\u00a0\u00bb dus \u00e0 l\u2019informatique quantique, le d\u00e9veloppement d\u2019une intelligence artificielle sensible ou encore aux manipulations m\u00e9t\u00e9orologiques.
\nVous pouvez d\u00e9couvrir l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 du rapport ici\u00a0:<\/span> Global Risks Report 2019<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les risques du moment, analyse et r\u00e9flexion\u00a0<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Comment le cyber et la conformit\u00e9 poussent \u00e0 une gestion des risques pleinement int\u00e9gr\u00e9e<\/strong>
\nMarqu\u00e9e par des cyberattaques \u00e0 r\u00e9p\u00e9tition et de nombreuses nouvelles r\u00e9glementations, l\u2019ann\u00e9e 2018 marque sans doute un tournant. La survie des entreprises est aujourd\u2019hui \u00e9troitement li\u00e9e \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 des processus de gestion des risques et de conformit\u00e9, ainsi qu\u2019\u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 num\u00e9rique et une gouvernance appropri\u00e9e des donn\u00e9es. Dans ce contexte, les entreprises doivent int\u00e9grer de nouveaux imp\u00e9ratifs\u00a0: tout d\u2019abord d\u00e9velopper une compr\u00e9hension plus fine du risqu\u00e9 li\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me digital pour mettre en place les actions ad hoc, mais \u00e9galement renforcer la maturit\u00e9 et la documentation des processus de gestion des risques (cyber, protection des donn\u00e9es\u2026), la responsabilit\u00e9 de la gouvernance \u00e9voluant vers une responsabilit\u00e9 plus individuelle. Cons\u00e9cutive aux deux autres, la derni\u00e8re tendance implique une attention accrue des conseils d\u2019administration aux menaces cyber et \u00e0 la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 prot\u00e9ger correctement les donn\u00e9es. Ce contexte plaide au final pour une gestion des risques pleinement int\u00e9gr\u00e9e et des processus GRC Gouvernance Risques et Conformit\u00e9 matures et opposables aux actionnaires.<\/span>
\n3 Trends and Predictions<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Palmar\u00e8s des risques \u00e9mergents de Gartner\u00a0: entr\u00e9e fracassante pour la p\u00e9nurie de talents<\/strong>
\nLe cabinet d\u2019\u00e9tudes am\u00e9ricain Gartner r\u00e9alise chaque trimestre, aupr\u00e8s de 150 dirigeants, une enqu\u00eate pour d\u00e9terminer le top 5 des risques \u00e9mergents. Au quatri\u00e8me trimestre de 2018 le risque de manque de main d\u2019\u0153uvre cl\u00e9 s\u2019est gliss\u00e9 pour la premi\u00e8re fois en haut du palmar\u00e8s, alors qu\u2019il ne figurait m\u00eame pas dans le classement au d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e. D\u2019apr\u00e8s les analystes, ce ph\u00e9nom\u00e8ne s\u2019explique par les d\u00e9fis pour les entreprises que repr\u00e9sentent \u00e0 la fois la digitalisation accentu\u00e9e et les nouvelles r\u00e9glementations, qui impliquent le recrutement de nouveaux talents, encore trop souvent rares. Parmi les principales autres pr\u00e9occupations figurent \u00e9galement l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des l\u00e9gislations en mati\u00e8re de protection de la vie priv\u00e9e, ainsi que le rythme soutenu des changements auxquels les organisations ont \u00e0 faire face.<\/span>
\nGartner Survey Shows Global Talent Shortage Is Now the Top Emerging Risk Facing Organizations<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Directeur financier : le profil id\u00e9al pour relever les prochains d\u00e9fis du risk manager\u00a0?<\/strong>
\nDans l\u2019article que nous avons s\u00e9lectionn\u00e9 pour vous, Kevin Dancey pr\u00e9sident de l\u2019IFAC (International Federation of Accountants<\/em>) consid\u00e8re le directeur financier comme la fonction la plus \u00e0 m\u00eame de relever les nouveaux d\u00e9fis du risk management. L\u2019expert soutient que les entreprises ont besoin de leaders ayant tout \u00e0 la fois une bonne connaissance des activit\u00e9s de l\u2019entreprise, une app\u00e9tence pour la mod\u00e9lisation des donn\u00e9es de plus en plus nombreuses au sein des organisations, ainsi qu\u2019une capacit\u00e9 \u00e0 faire la part des choses entre risques et opportunit\u00e9s en lien avec la strat\u00e9gie et la performance de la structure.\u00a0Compte tenu de leur exp\u00e9rience et de leur comp\u00e9tence, personne ne serait mieux plac\u00e9 que le directeur financier pour satisfaire ces exigences. Et comme dans le m\u00eame temps, de r\u00e9centes \u00e9tudes montrent que d\u2019ici 2021, 45% des t\u00e2ches des cadres de la finance vont \u00eatre automatis\u00e9es, impliquant une \u00e9volution de la fonction, il serait donc grand temps que les directions financi\u00e8res mettent la gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques au premier rang de leur priorit\u00e9.\u00a0 \u00a0\u00a0<\/span>
\nWhy Risk Management Should Be a Higher Priority<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Actualit\u00e9 gouvernance, r\u00e9flexion et tendance<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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L\u2019AFA\u00a0: l\u2019essentiel de la fonction conformit\u00e9 anticorruption dans un guide <\/strong>
\nL\u2019Agence fran\u00e7aise anticorruption (AFA) vient de publier son guide pratique de la fonction conformit\u00e9 anticorruption dans l\u2019entreprise. Premier volet d\u2019une s\u00e9rie de six, le guide est un support pour les dirigeants d\u2019entreprise dans la conception et structuration de la fonction conformit\u00e9, int\u00e9gr\u00e9e et efficace. \u00c9labor\u00e9 \u00e0 l\u2019aide des retours d\u2019exp\u00e9rience des activit\u00e9s d\u2019appui et de contr\u00f4le, ce document de dix-huit pages d\u00e9finit la fonction conformit\u00e9 anticorruption, sa gouvernance, le profil, les attributions du responsable conformit\u00e9. Vous pouvez consulter le guide de l\u2019AFA ici\u00a0: <\/span>Guide pratique\u00a0: La fonction conformit\u00e9 anticorruption dans l\u2019entreprise<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les investisseurs passent au crible la vie des conseils d\u2019administration<\/strong>
\nLongtemps d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9s par le sujet, les actionnaires sont de plus en plus attentifs \u00e0 la composition des conseils d\u2019administration, ainsi qu\u2019\u00e0 la disponibilit\u00e9 et l\u2019assiduit\u00e9 de leurs membres. A titre d\u2019exemple en 2018 pour la premi\u00e8re fois un mandat d\u2019administrateur n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 renouvel\u00e9 pour manque d\u2019assiduit\u00e9. Le cumul de mandats fait \u00e9galement l\u2019objet d\u2019une vigilance particuli\u00e8re, pouvant conduire les actionnaires \u00e0 des sanctions, en cas d\u2019abus. Dans l\u2019actuel contexte social particuli\u00e8rement sensible, les r\u00e9solutions concernant la r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants restent un sujet cl\u00e9 pour les investisseurs. Au-del\u00e0 des mesures du code Afep-Medef encadrant les indemnit\u00e9s de non-concurrence, les g\u00e9rants plaident pour que les r\u00e9mun\u00e9rations des dirigeants soient fix\u00e9es pour des horizons plus longs allant jusqu\u2019\u00e0 cinq ans.<\/span>
\nLa composition des conseils d\u2019administration devient une priorit\u00e9 pour les investisseurs<\/a><\/span><\/span><\/div>\n
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Conseil d\u2019administration\u00a0: cinq facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s pour 2019<\/strong>
\n2019 s\u2019annonce une ann\u00e9e volatile et disruptive, qui exigera un fort niveau d\u2019implication des conseils d\u2019administration. L\u2019article que nous avons s\u00e9lectionn\u00e9 souligne cinq points cl\u00e9s pour aider les conseils \u00e0 y parvenir. Tout d\u2019abord, il s\u2019agit d\u2019accompagner les dirigeants dans la difficile dualit\u00e9 de la strat\u00e9gie \u00e0 long terme et du pilotage \u00e0 court terme. Le CA doit \u00e9galement faire \u00e9voluer sa gouvernance du risk management en se concentrant davantage sur strat\u00e9gie et performance. Charge \u00e0 lui aussi de s\u2019int\u00e9resser particuli\u00e8rement \u00e0 la question des talents et de la culture d\u2019entreprise, actif immat\u00e9riel devenu cl\u00e9 pour l\u2019innovation et la comp\u00e9titivit\u00e9. Il lui incombe \u00e9galement d\u2019\u00e9valuer et mettre au d\u00e9fi la strat\u00e9gie RSE et la communication associ\u00e9e. Enfin, pour garantir performance et efficacit\u00e9 maximales, les membres du conseil d\u2019administration doivent se soumettre r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 des \u00e9valuations et viser \u00e0 am\u00e9liorer constamment leur performance.<\/span>
\n2019 Board Priorities: From risk management to talent cultivation<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Pour aller plus loin<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Brexit\u00a0: les entreprises dans les starting-blocks pour les pires sc\u00e9narios<\/strong>
\nA un mois de la sortie du Royaume-Uni de l\u2019Union Europ\u00e9enne, l\u2019avenir reste encore incertain. Si un accord concernant la libre circulation des hommes a \u00e9t\u00e9 n\u00e9goci\u00e9, celui concernant les \u00e9changes commerciaux a \u00e9t\u00e9 rejet\u00e9 par le parlement. Beaucoup d\u2019entreprises appr\u00e9hendent l\u2019\u00e9ventualit\u00e9 d\u2019un non-accord, et de ce fait tentent de se pr\u00e9parer au sc\u00e9nario du pire. Nombre d\u2019institutions financi\u00e8res bas\u00e9es \u00e0 Londres ont ainsi choisi de d\u00e9placer une partie de leurs effectifs pour continuer \u00e0 servir leurs clients europ\u00e9ens. Les investissements \u00e9trangers ralentissent \u00e9galement, le constructeur d\u2019automobiles Nissan ayant par exemple d\u00e9clar\u00e9 ne pas pouvoir garantir une continuit\u00e9 des investissements post-Brexit. Si certaines industries (pharmacie, \u00e9lectronique\u2026) craignent une interruption de leur complexe cha\u00eene d\u2019approvisionnement, c\u2019est peut-\u00eatre le secteur de l\u2019aviation qui risque d\u2019\u00eatre le plus touch\u00e9\u00a0: dans l\u2019\u00e9ventualit\u00e9 d\u2019un non accord au 29 mars, certaines des plus grandes compagnies a\u00e9riennes europ\u00e9ennes (Vueling, Iberia, British Airways) ne pourront plus par exemple effectuer de vols reliant deux villes de l\u2019UE.<\/span>
\nBusinesses Are Preparing for Brexit \u2013 and Bracing For the Worst<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Copyright \u00a9 *|CURRENT_YEAR|* *|LIST:COMPANY|*, Tous droits r\u00e9serv\u00e9s.<\/em><\/div>\n
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  Davos: le cru 2019 place le climat et les tensions \u00e9conomiques au c\u0153ur des pr\u00e9occupations Comme tous les ans au mois de janvier le World Economic Forum pr\u00e9sente l\u2019annuel Global Risk Report. Pour l\u2019\u00e9dition 2019, pr\u00e8s de 1 000 d\u00e9cideurs du secteur public, priv\u00e9, universitaire et de la soci\u00e9t\u00e9 civile ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s sur […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[51],"tags":[],"class_list":["post-3301","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-risk-and-governance"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3301","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3301"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3301\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3413,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3301\/revisions\/3413"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3301"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3301"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3301"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}