{"id":2316,"date":"2017-08-11T14:15:53","date_gmt":"2017-08-11T12:15:53","guid":{"rendered":"http:\/\/beta.arengi.fr\/2017\/08\/11\/arengi-newsletter-risque-gouvernance-juilletaout\/"},"modified":"2018-03-02T14:34:30","modified_gmt":"2018-03-02T13:34:30","slug":"arengi-newsletter-risque-gouvernance-juilletaout","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/2017\/08\/11\/arengi-newsletter-risque-gouvernance-juilletaout\/","title":{"rendered":"Newsletter July\/August 17"},"content":{"rendered":"\n\n\n

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Intelligence Artificielle : sommes-nous en danger\u00a0?<\/strong><\/p>\n

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Per\u00e7ue comme un vecteur d\u2019opportunit\u00e9s, le monde des affaires ouvre de plus en plus ses portes \u00e0 l\u2019intelligence artificielle (IA). Faut-il s\u2019en alarmer ? Les robots vont\u00a0\u2013 ils finir par prendre le pouvoir sur l’humanit\u00e9\u00a0? Certains experts, \u00e0 l\u2019instar d\u2019Elon Musk, sont d\u2019avis que l\u2019IA constitue un risque majeur pour la civilisation, et ce dernier ne manque pas une occasion pour exprimer ses inqui\u00e9tudes. Lors d\u2019une r\u00e9union de l\u2019association des gouverneurs am\u00e9ricains Musk\u00a0souligne la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019adopter \u00a0d\u00e8s \u00e0 pr\u00e9sent des mesures pr\u00e9ventives. Point de vue que ne partage pas le fondateur de Facebook. Lors d\u2019une interview live sur son r\u00e9seau social, Mark Zuckerberg s\u2019est dit \u00e9tonn\u00e9 des propos tenus par le fondateur de Tesla. Pour lui l\u2019\u00e9mergence de l\u2019intelligence artificielle contribuera\u00a0en toute s\u00e9curit\u00e9\u00a0\u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de notre quotidien. Et vous? Quel est votre avis, ou celui de votre entreprise?<\/span><\/span><\/p>\n

Intelligence Artificielle\u00a0: Team Elon Musk ou Mark Zuckerberg\u00a0? Choisissez votre futur<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les risques du moment, analyse et r\u00e9flexion\u00a0<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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G\u00e9rer les risques comme un chef d\u2019orchestre<\/strong>
\nUne symphonie enregistr\u00e9e en studio d\u00e9passe la simple addition d\u2019instruments solistes, c\u2019est un ensemble int\u00e9gr\u00e9, mis en coh\u00e9rence par un technicien qui balance, harmonise et int\u00e8gre chaque \u00e9l\u00e9ment les uns aux autres. L\u2019analogie entre orchestre et risk management conduit \u00e0 pr\u00e9senter ce dernier comme un\u00a0processus\u00a0intrins\u00e8quement transverse par la diversit\u00e9 des risques qu\u2019il traite et orchestre tels diff\u00e9rents instruments. Comparable \u00e0 la table de mixage, un outil IT s\u2019impose \u00e9galement pour apporter un certaine coh\u00e9sion, que ce soit pour mieux analyser la diversit\u00e9 des donn\u00e9es ou pour encourager les approches collaboratives, ch\u00e8res au risk management. Selon l\u2019article, il s\u2019agirait ainsi de s\u2019approprier les outils utilis\u00e9s par des disciplines proches (contr\u00f4le interne, conformit\u00e9\u2026) pour cr\u00e9er un ERM intelligent, d\u00e9cloisonn\u00e9 car collaboratif, et dynamique via des indicateurs de risques pertinents \u00e9clairant les d\u00e9cisions.<\/span><\/span><\/span>
\nManage enterprise risk like an orchestra conductor<\/span><\/span><\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Environnement et distribution des richesses, en t\u00eate des pr\u00e9occupations<\/strong>
\nL\u2019Association luxembourgeoise de risk management (Alrim) organise tous les ans une conf\u00e9rence autours des principaux risques mondiaux. Pour la quatri\u00e8me \u00e9dition, l’invit\u00e9 sp\u00e9cial \u00e9tait Aengus Collins, global risk leader du Forum \u00e9conomique mondial.\u00a0Interrog\u00e9 sur les menaces fondamentales qui p\u00e8sent sur la soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 horizon de 10 ans, il\u00a0\u00e9voque cinq points d\u2019attention, r\u00e9v\u00e9lant l\u2019omnipr\u00e9sence croissante des questions environnementales. Pour lui\u00a0\u00ab\u00a0les plus grandes menaces proviennent d\u2019un \u00e9v\u00e9nement climatique extr\u00eame, de migrations involontaires \u00e0 une large \u00e9chelle, de grandes catastrophes naturelles, d\u2019une attaque terroriste ou d\u2019une cyberattaque de grande ampleur\u00a0\u00bb. A c\u00f4t\u00e9 de ces menaces environnementales install\u00e9es dans le paysage du risque, la derni\u00e8re \u00e9dition du rapport annuel sur les risques globaux du Forum \u00e9conomique mondial souligne que l\u2019accroissement des in\u00e9galit\u00e9s est sans doute le ph\u00e9nom\u00e8ne le plus porteur de bouleversements mondiaux dans la prochaine d\u00e9cennie.<\/span><\/span><\/span>
\nLes in\u00e9galit\u00e9s menacent d’exploser<\/span><\/span><\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Risk managers et acheteurs, travaillez ensemble\u00a0!<\/strong>
\nEn s\u2019imposant \u00e0 la 5\u00e8me place des risques du barom\u00e8tre de l\u2019AMRAE, et par sa nature prot\u00e9iforme, le risque \u00ab\u00a0fournisseurs\u00a0\u00bb incite \u00e0 plus de collaboration entre acheteurs et risk managers. En effet, une meilleure interaction des deux processus permet de d\u00e9passer les crit\u00e8res de prix\/comp\u00e9titivit\u00e9 pour aborder les probl\u00e9matiques op\u00e9rationnelles (d\u00e9faillance, continuit\u00e9, qualit\u00e9\u2026) aussi bien que les sujets strat\u00e9giques (strat\u00e9gie contractuelle, r\u00e9putation\u2026). Les derni\u00e8res r\u00e9glementations \u00e9thiques (Sapin II\u2026) ou portant sur la gestion des donn\u00e9es (RGPD\u2026) insistent \u00e9galement sur la n\u00e9cessit\u00e9 de formaliser une revue 360\u00b0 du portefeuille fournisseurs pour s\u00e9curiser les activit\u00e9s et la performance. Revue qui pourrait \u00eatre mat\u00e9rialis\u00e9e par une cartographie des risques. Les achats ont donc un int\u00e9r\u00eat \u00e0 se rapprocher de l\u2019ERM pour b\u00e9n\u00e9ficier de sa vision transverse et de ses outils, et les risk managers de se rapprocher des achats pour promouvoir un ERM int\u00e9gr\u00e9.<\/span>
\nLe risk manager, un alli\u00e9\u00a0pr\u00e9cieux de la direction \u00a0Achats<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Actualit\u00e9 gouvernance, r\u00e9flexion et tendance<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Dirigeants d\u2019entreprises\u00a0: augmentation des sanctions pour faute \u00e9thique<\/strong>
\nL\u2019\u00e9tude men\u00e9e par le cabinet PwC sur le renouvellement des dirigeants de plus de 2 000 entreprises cot\u00e9es dans le monde, d\u00e9montre une augmentation du taux de d\u00e9parts cons\u00e9cutifs \u00e0 des scandales de fraude, corruption ou comportements non appropri\u00e9s. Si la progression reste mesur\u00e9e en Europe occidentale (1,7%), elle est bien plus forte dans les Bric (Br\u00e9sil, Russie, Inde et Chine), o\u00f9 elle passe de 3,3% \u00e0 8,8% entre 2011 et 2016. \u00a0<\/span>
\nLa m\u00e9fiance de l\u2019opinion publique, le renforcement r\u00e9glementaire, l\u2019augmentation des risques \u00e9thiques sur les march\u00e9s \u00e9mergents ou l\u2019utilisation massive des moyens de communication semblent expliquer en partie cet accroissement de la responsabilisation des dirigeants.<\/span><\/span><\/span>
\nLes fautes \u00e9thiques des dirigeants d\u2019entreprises sont plus souvent sanctionn\u00e9es<\/span><\/span><\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les tendances technologiques \u00e0 adopter <\/strong>
\nLa technologie au service de l\u2019innovation et de la flexibilit\u00e9 des entreprises nous est d\u00e9montr\u00e9e ici par 8 tendances (IT Sans Fronti\u00e8re, R\u00e9alit\u00e9 mixte, Intelligence Artificielle, Dark analytics\u2026)\u00a0\u00e0 moyen terme (3-5 ans) qui offriront aux entreprises des outils pour s\u2019organiser, cr\u00e9er de la valeur et se diff\u00e9rencier. D\u2019un point de vue strat\u00e9gique, ces innovations permettront de mieux g\u00e9rer la masse d\u2019information et d\u2019anticiper des technologies de rupture qui remettraient en cause un mod\u00e8le \u00e9conomique. Op\u00e9rationnellement, elles se rapprocheront des m\u00e9tiers, pour soutenir les op\u00e9rations et anticiper de nouveaux modes de production (IM, Blockchain,\u2026). Enfin, en termes d’organisation, elles favoriseront l\u2019adaptation de la gouvernance et de la culture d\u2019entreprise pour \u00eatre en mesure de saisir les opportunit\u00e9s d\u2019\u00eatre innovants et adaptables.<\/span>
\n8 tendances technologiques en devenir pour une entreprise performante <\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Quel mod\u00e8le manag\u00e9rial apr\u00e8s la digitalisation du travail\u00a0?<\/strong>
\nLa transformation num\u00e9rique des entreprises a modifi\u00e9 la vision de l\u2019emploi, les habitudes et l\u2019organisation du travail.\u00a0 Quatre tendances \u00e9mergent aujourd\u2019hui : le t\u00e9l\u00e9travail, l\u2019environnement \u00ab\u00a0technologis\u00e9\u00a0\u00bb (usage de smartphones, applications web\u2026), l\u2019individualisation des collaborateurs et la robotisation. La nature des emplois est \u00e9galement en train d\u2019\u00e9voluer. Les postes \u00e0 t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives et r\u00e9currentes laissent leur place \u00e0 des emplois plus qualifi\u00e9s bas\u00e9s sur la technologie. Dans ce cadre, le plus grand d\u00e9fi pour les managers est de r\u00e9ussir \u00e0 maintenir les liens entre les collaborateurs et l\u2019organisation, tout en s\u2019adaptant aux postures auto-entrepreneuriales au sein m\u00eame de l\u2019entreprise. Pour y arriver le management doit renouer avec les fondamentaux\u00a0: faire preuve d\u2019empathie et de compr\u00e9hension de la nature humaine.<\/span>
\nComment la digitalisation transforme le mod\u00e8le manag\u00e9rial des entreprises<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Pour aller plus loin<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Travail estival rime avec risques cyber<\/strong>
\nVous venez de consulter un mail urgent sur le wifi de votre h\u00f4tel Beau Rivage<\/em>\u00a0? Vous avez recrut\u00e9 une int\u00e9rimaire jusqu\u2019au retour de votre collaborateur fin ao\u00fbt\u00a0? Vous venez de transmettre vos codes de facturation au stagiaire parce que vous n\u2019avez pas de r\u00e9seau dans votre location alpine\u00a0? La saison estivale est traditionnellement surexpos\u00e9e aux risques cyber car elle multiplie les menaces issues du travail \u00e0 distance et des salari\u00e9s temporaires. Les r\u00e8gles d\u2019utilisation des mobiles et de PC, les proc\u00e9dures d\u2019accueil et les formations de cybers\u00e9curit\u00e9 \u00e0 l\u2019intention des int\u00e9rimaires, stagiaires, nouveaux arrivants, les ouvertures d\u2019acc\u00e8s aux r\u00e9seaux, les processus de d\u00e9l\u00e9gation\u2026 tout ceci doit \u00eatre pens\u00e9 en amont, avant m\u00eame de param\u00e9trer votre email d\u2019absence pour repos m\u00e9rit\u00e9\u00a0!<\/span>
\nLe travail estival, maillon faible de la cybers\u00e9curit\u00e9<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Copyright \u00a9 2017 Arengi, All rights reserved.<\/em><\/div>\n
You can update your preferences<\/a> or unsubscribe from this list<\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n


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