{"id":2308,"date":"2017-12-02T10:43:36","date_gmt":"2017-12-02T09:43:36","guid":{"rendered":"http:\/\/beta.arengi.fr\/2017\/12\/02\/arengi-newsletter-risque-gouvernance-decembre17\/"},"modified":"2018-03-02T14:31:21","modified_gmt":"2018-03-02T13:31:21","slug":"arengi-newsletter-risque-gouvernance-decembre17","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.arengi.fr\/en\/2017\/12\/02\/arengi-newsletter-risque-gouvernance-decembre17\/","title":{"rendered":"Newsletter December 17"},"content":{"rendered":"\n\n\n

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Millenials\u00a0: les trublions des codes de gouvernance<\/strong><\/span><\/p>\n

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Dans le cadre de l\u2019\u00e9tude Risk2030, nous vous proposons tous les mois un article illustrant une des th\u00e9matiques identifi\u00e9es. Ce mois-ci nous \u00e9voquons l\u2019\u00e9volution des rapports au travail. Les temps changent, tout comme les g\u00e9n\u00e9rations qui les composent. A l\u2019heure o\u00f9 les Millenials (n\u00e9s entre 1980-2000) sont aux portes du pouvoir des organisations, les pratiques de gouvernance risquent de changer, en accord avec les aspirations de cette nouvelle g\u00e9n\u00e9ration. Management plus horizontal, organisations collaboratives, autonomie de travail et coupure num\u00e9rique sont autant de sujets de revendication de la part des leaders de demain qui vont chambouler les codes en place.\u00a0 S\u2019ils consid\u00e8rent leur travail comme \u00e9tant de moins en moins une part centrale de leur identit\u00e9, les Millenials ne manquent pas moins d\u2019ambition. La fonction de PDG est plus attractive qu\u2019auparavant (61% contre 45%) et 55% des managers fran\u00e7ais privil\u00e9gieraient le profit de leur entreprise au bien-\u00eatre de leurs salari\u00e9s. A suivre\u2026<\/span>
\nAvec les managers Millennials, les codes vont changer<\/a><\/span><\/div>\n

Pour plus d\u2019informations et participer \u00e0 <\/span>Risk2030<\/a><\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les risques du moment, analyse et r\u00e9flexion\u00a0<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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De l\u2019int\u00e9r\u00eat de mettre en place une approche ERM<\/strong>
\nLa mise en place d\u2019approche ERM efficiente dans les entreprises, et en tout premier lieu dans celles de grande taille, devient de plus en plus un imp\u00e9ratif afin de cr\u00e9er davantage de valeur et prot\u00e9ger l\u2019ensemble des parties prenantes : consommateurs, actionnaires, employ\u00e9s, dirigeants\u2026 La raison\u00a0? Plus l\u2019entreprise gagne en \u00ab\u00a0strate manag\u00e9riale\u00a0\u00bb et plus l\u2019\u00e9change d\u2019informations entre les hommes de terrain et les centres de d\u00e9cision et d\u2019allocation, se r\u00e9v\u00e8le ardu. Les entreprises \u00e9tant constitu\u00e9es de parties interconnect\u00e9es, il parait alors \u00e9vident que les risques associ\u00e9s sont eux aussi un ensemble d\u2019interconnections. Ainsi, les organisations ont besoin d\u2019un syst\u00e8me ERM efficient, si elles souhaitent correctement contr\u00f4ler leurs risques et identifier les causes racines de ceux-ci. En revenant sur les scandales General Motors et Wells Fargo, deux poids lourds de l\u2019industrie am\u00e9ricaine, l\u2019article met en exergue les raisons qui doivent pousser ce genre d\u2019acteurs \u00e0 mettre en place un syst\u00e8me ERM performant.<\/span>
\nThe ERM Imperative<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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L\u2019innovation pr\u00e9datrice\u00a0: s\u2019en pr\u00e9munir et l\u2019\u00e9viter <\/strong>
\nL\u2019innovation pr\u00e9datrice est l\u2019\u00e9volution d\u2019un produit avec pour objectif \u00a0de restreindre ou d\u2019\u00e9liminer la concurrence. Utilis\u00e9 massivement par les grands acteurs de la tech et du digital, cette arme de guerre \u00e9conomique nuit gravement au concept de concurrence pure et parfaite et ce faisant freine, voire stoppe les petits concurrents et nouveaux entrants. \u00a0Les entreprises se doivent d\u2019\u00eatre parfaitement renseign\u00e9es sur cette pratique, de plus en plus sanctionn\u00e9e par la jurisprudence (amende record\u00a0 de 2,42 milliards d\u2019euros inflig\u00e9e au Groupe Alphabet). Outre le fait qu\u2019elles doivent \u00eatre prudentes \u00e0 ne faire elles-m\u00eames de l\u2019innovation pr\u00e9datrice, les entreprises peuvent maintenant utiliser le droit pour se d\u00e9fendre contre ses pratiques anti-concurrentielles qui nuisent au bien commun. Le cas \u00a0Alphabet est un message fort et un pas de plus vers la cr\u00e9ation d\u2019un march\u00e9 efficient.<\/span>
\nL\u2019innovation pr\u00e9datrice, une menace d\u2019un nouveau type pour les entreprises<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Cartes des risques pays\u00a0: \u00e0 manipuler avec pr\u00e9caution<\/strong>
\nLes cartographies risques pays sont de plus en plus utilis\u00e9es par les acteurs de la vie \u00e9conomique, politique ou civile. Elles pr\u00e9sentent en effet de nombreux avantages pour les organisations afin de se pr\u00e9venir de risques dans le cadre de d\u00e9placements de collaborateurs, s\u00e9curit\u00e9 des filiales ou encore de \u00a0relations avec les Etats. Mais comment sont-elles \u00e9valu\u00e9es ? Les jugements des experts sont en effet subjectifs et incluent un biais cognitif important. Quant aux m\u00e9thodes math\u00e9matiques, malgr\u00e9 un \u00ab input \u00bb bien plus robuste, elles demeurent discutables tant les donn\u00e9es disponibles varient entre les pays (historique, donn\u00e9es publiques ou non) et peuvent parfois manquer de fiabilit\u00e9. Ces cartographies sont donc tr\u00e8s utiles mais n\u00e9cessitent d\u2019\u00eatre appr\u00e9hend\u00e9es comme un point de d\u00e9part.<\/span>
\nThe strengths and weaknesses of country risk maps<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Actualit\u00e9 gouvernance, r\u00e9flexion et tendance<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Quelle finalit\u00e9 assigner aux entreprises\u00a0?<\/strong>
\nBeaucoup trait\u00e9e\u00a0par l\u2019\u00e9cole n\u00e9o-classique, la question des externalit\u00e9s engendr\u00e9es par les entreprises sur ses stakeholders<\/em> (employ\u00e9s, Etat, environnement\u2026) continue de diviser les \u00e9conomistes et acteurs de la vie \u00e9conomique. Alors que Friedman dans la pure tradition classique tranchait en 1970 que la seule responsabilit\u00e9 de toute entreprise \u00e9tait la maximisation de ses profits, certaines voix s\u2019\u00e9l\u00e8vent pour que les entreprises agissent plus dans l\u2019int\u00e9r\u00eat de leurs parties prenantes, notamment leurs salari\u00e9s. Cependant, encore r\u00e9cemment dans son livre L\u2019\u00e9conomie du bien commun, Jean Tirole d\u00e9montre qu\u2019un pouvoir de d\u00e9cision accru des salari\u00e9s leur nuirait sur le long terme, notamment dans les entreprises \u00e0 fort besoin de financement. La question est ainsi difficile \u00e0 trancher et la solution viendrait peut \u00eatre de Hart et Zingales (Nobel 2016), qui pr\u00e9conisent que tout traitement d\u2019externalit\u00e9s doit \u00eatre la r\u00e9sultante d\u2019un contrat d\u00e9fini entre les gros actionnaires (+5%) et les dirigeants.<\/span>
\nPartager le pouvoir dans l\u2019entreprise, s\u00e9duisant mais risqu\u00e9<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Objectifs extra-financiers\u00a0: \u00e0 part enti\u00e8re dans la strat\u00e9gie des entreprises<\/strong>
\nEn 1993, une consultation de l\u2019AFEP montrait que pour trois-quarts des chefs d\u2019entreprises, les soci\u00e9t\u00e9s n\u2019avaient pas \u00e0 \u00eatre citoyennes. 25 ans plus tard, la RSE a parcouru un chemin tr\u00e8s important dans les consciences, et les mentalit\u00e9s ont \u00e9norm\u00e9ment chang\u00e9. Est-ce suffisant pour autant\u00a0? Non, r\u00e9pond le pr\u00e9sident de l\u2019observatoire de la RSE, Daniel Leb\u00e8gue. Nous entrons maintenant dans la phase de construction, de formalisation et de reporting des politiques RSE. Les entreprises doivent maintenant d\u00e9finir des objectifs clairs et quantifi\u00e9s en termes de responsabilit\u00e9 sociale, int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 la direction strat\u00e9gie-finance et sur lequel elles reportent aux actionnaires et analystes (extra-)financiers. Des entreprises fran\u00e7aises comme Michelin, Air Liquide ou Engie ont d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 pris cette voie.<\/span><\/span>
\nLes directions strat\u00e9giques doivent int\u00e9grer des objectifs de performance non financiers<\/a><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les lanceurs d\u2019alerte en passe d\u2019entrer dans les m\u0153urs<\/strong>
\nLe whistleblowing<\/em> devient un sujet de plus en plus compris et trait\u00e9 dans les organisations. C\u2019est en tout cas ce que sugg\u00e8rent les r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate men\u00e9e par l\u2019institut de sondage Censuswide aupr\u00e8s de 2\u00a0500 cadres aux Etats-Unis, en Asie et en Europe. Alors que pr\u00e8s d\u2019un cadre sur deux a \u00e9t\u00e9 concern\u00e9 de pr\u00e8s ou de loin par une alerte (+13%\/2014), seulement 13% d\u00e9clarent maintenant que le whistleblowing<\/em> est d\u00e9courag\u00e9 par leur employeur, contre 40% en 2014. Cette prise de conscience est notamment permise par la mise en place de cadres r\u00e9glementaires nationaux pour prot\u00e9ger les lanceurs d\u2019alerte, comme la loi Sapin 2 en France par exemple. L\u2019\u00e9tude montre de plus que ce m\u00e9canisme n\u2019est plus exclusivement li\u00e9 au secteur bancaire et financier, mais touche maintenant l\u2019ensemble des secteurs d\u2019activit\u00e9. La transparence de la vie \u00e9conomique est en bonne voie.<\/span>
\nLes lanceurs d\u2019alerte de plus en plus nombreux dans les entreprises<\/a><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Pour aller plus loin<\/span><\/span><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Les humains moins justes que les robots\u00a0? <\/strong>
\nLe jugement humain est imparfait et m\u00e8ne \u00e0 de nombreuses injustices dans le domaine professionnel, p\u00e9nal ou encore \u00e9ducatif. De nombreux biais cognitifs, r\u00e9sultat de notre \u00e9ducation, de notre environnement social et de notre culture nous poussent \u00e0 prendre les mauvais choix. Ainsi, aux Etats-Unis, vous avez 4 fois plus de risques\u00a0d\u2019\u00eatre condamn\u00e9 \u00e0 la peine capitale si la victime est blanche que si elle est noire. Alors pourquoi ne pas laisser tous ces choix lourds de sens \u00e0 des IA\u00a0? Recrutements anonymes, notations d\u2019examens et jugements seraient ainsi parfaitement impartiaux pour tous, bas\u00e9s sur des algorithmes constants, rationnels, objectifs. Cependant, la r\u00e9alit\u00e9 n\u2019est pas aussi simple. D\u2019une part parce que l\u2019IA se nourrit des informations qui lui sont disponibles, qui en grande masse sont l\u2019expression des biais cognitifs d\u00e9j\u00e0 existants, et d\u2019autres part car le principe m\u00eame de l\u2019IA est que celle-ci \u00e9volue dans le temps, et ce avec\u00a0une certaine opacit\u00e9.<\/span>
\nL\u2019intelligence artificielle est-elle plus impartiale que l\u2019humain\u00a0?<\/a><\/span><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Copyright \u00a9 2017 Arengi, All rights reserved.<\/em><\/div>\n
You can update your preferences<\/a> or unsubscribe from this list<\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n


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